Leiderschap door lerend vermogen

Lerende organisaties hebben meer kans op duurzaam succes. Lerende organisaties bestaan uit lerende mensen. En het mooie is: leren is voor mensen een natuurlijke behoefte. Je kunt dus stellen dat een duurzame, succesvolle organisatie een kwestie is van de juiste setting creëren. Vooral het experiment biedt een geschikte werkvorm voor het gezamenlijk leren. In dit stuk beschrijf ik waarom het heel plezierig zou zijn om in een organisatie te werken die via experimenten tot besluiten komt. Onderstaande graphic toont alvast de grote lijn in de redenering.

organisatieperformance-experimenterend-werken-benutten-van-talenten

Talenten geven een goed gevoel

Onze talenten zijn voorzien van een ingebouwd feedbackmechanisme. Zodra een beroep wordt gedaan op onze sterkste neurale verbindingen, dan krijgen we daar direct een ‘goed gevoel’-signaal voor terug. Alsof de natuur probeert een perpetuum mobile te creëren, door ons een voldaan gevoel te bezorgen als we volgens een herhalend patroon op onze omgeving reageren. Dat schreef Marcus Buckingham in zijn standaardwerk over talenten (Now, discover your strengths (1).

Een talent is in de optiek van Buckingham een natuurlijk en zich herhalend patroon van denken, voelen en gedrag, dat op een productieve manier kan worden ingezet. Hij maakt onderscheid tussen een talent en een sterk punt. Een sterk punt kun je volgens hem ontwikkelen door talenten te benutten voor het opdoen van kennis en vaardigheden. De combinatie van talenten, kennis en vaardigheden maakt dat je een sterk punt hebt en daardoor een goede prestatie levert.

De natuurlijke behoefte om te leren

Weliswaar zijn onze talenten een noodzakelijke basis voor sterke prestaties, maar ze zijn ook de meest geschikte instrumenten om nieuwe kennis en vaardigheden mee te leren. Anders gezegd: onze talenten bepalen niet alleen wat we kunnen leren, maar vooral ook hoe we leren. De talenten volgens de strengthsfinder van Buckingham*) zouden met een beetje verbeelding gekoppeld kunnen worden aan, bijvoorbeeld, de leerstijlen van Kolb.

Het benutten van talenten bij het leren tijdens het werk is misschien zelfs wel belangrijker dan het ‘werken in je kracht’ op zich. Door jezelf te ontwikkelen kom je verder. Dus als je op zoek gaat naar die ‘goed gevoel’-reactie, dan kies je bij voorkeur voor een omgeving waarin je, met een beroep op jouw unieke talenten, kunt blijven leren van het werk. Dat levert merkbaar energie op.

Ook langs andere wegen kun je tot het inzicht komen dat leren tijdens het werk voor mensen een natuurlijke drijfveer is. In de piramide van Maslow is zelfontplooiing de hoogste behoefte van de mens. En voor de jongste generaties in onze maatschappij blijkt het benutten van unieke talenten voor persoonlijke groei een belangrijke drijfveer, volgens recruitmentonderzoek. Dat leren een natuurlijke behoefte van mensen is, daar valt eigenlijk niet aan te twijfelen, ook al lopen onze voorkeuren voor wat betreft leerstijl vaak sterk uiteen.

Leren op de werkplek

Learning-on-the-job was in de Middeleeuwen heel gewoon. Je leerde al werkend een vak van een meester die was aangesloten bij een gilde dat kwaliteitscriteria bewaakte. Sinds de Verlichting beschouwen we leren vooral als iets dat plaatsvindt in een onderwijsinstelling. Maar sinds een paar decennia staat leren tijdens het werk weer volop in de belangstelling. Eerst als mogelijkheid om op opleidingskosten te besparen (dat valt meestal tegen), en later uit pure noodzaak: de ontwikkelingen in technologie en klantbehoeften gaan zo snel dat geen onderwijsinstelling die kan bijbenen.

Vanwege de snelheid waarmee de externe omgeving blijft veranderen, is ook de aard van het praktijkleren veranderd. Leren op de werkplek was ooit gericht op medewerkers die bepaalde kennis en vaardigheden nog moesten leren; de ‘ouderen’ onderwezen de ‘jongeren’. Maar tegenwoordig is leren tijdens het werk bovendien een noodzaak voor de organisatie zelf: die heeft behoefte aan expertise die nog niet aanwezig is. Misschien is zelfs niet eens bekend welke kennis en vaardigheden geleerd moeten worden, en is alleen duidelijk dat de huidige expertise tekortschiet.

organisatieperformance-experimenterend-werken-dubbelzinnigheden

Stilzwijgende kennis

Organisaties leren als ze betekenis geven aan situaties die op het eerste gezicht dubbelzinnig zijn (zie kader). Dat valt eenvoudig te begrijpen als je bedenkt dat een organisatie niets hoeft te leren zolang de dingen gaan zoals ze altijd gingen. Elke organisatie heeft talloze ‘spelregels’ om allerlei bekende situaties af te handelen. Die vormen de routine van een groep mensen om dingen überhaupt voor elkaar te krijgen. Omdat deze regels vaak niet formeel zijn vastgelegd, spreekt men van tacit knowledge 2).

De organisatie moet wel iets leren als de bestaande spelregels niet meer lijken te werken, of in conflict komen met elkaar. In die dubbelzinnigheid ontstaat behoefte aan nieuwe spelregels, en die ontstaan door eerst samen betekenis aan de situatie te geven. Wat zien we nu eigenlijk? Als men het er samen over eens is hoe de situatie te duiden valt, dan is daarmee ook grotendeels duidelijk hoe het verder moet.

Double-loop-learning

Het leren van nieuwe spelregels is voor een organisatie van groot belang om te kunnen blijven inspelen op nieuwe externe ontwikkelingen. Maar om concurrenten voor te blijven is het nog belangrijker om de bestaande spelregels ter discussie te kunnen stellen. Dit wordt ook wel double-loop-learning genoemd 2a). Niet alleen samen snel nieuwe regels omarmen, maar elkaar ook de ruimte bieden om regels ter discussie te stellen. De belangrijkste eigenschap voor leren tijdens het werk is dan ook kritisch reflectief gedrag 2).

Je toont kritisch reflectief werkgedrag als je jezelf regelmatig afvraagt waarom je eigenlijk werkt zoals je werkt, als je leert van dingen die fout gaan, anderen om feedback vraagt en als je kritisch meedenkt door te vertellen hoe jij de situatie ziet. Voor al deze gedragingen is autonomie een voorwaarde. Effectief leren tijdens het werk, en het benutten van de eigen talenten daarbij, laat zich dan ook niet opleggen. De lerende mens motiveert zichzelf, omdat hij een goed gevoel krijgt als hij zijn talenten benut.

Experimenteren

Toch heeft de werkomgeving wel degelijk invloed op de mate waarin geleerd wordt. Bevorderende factoren zijn onder meer: acceptatie door en respect van collega’s, voldoende zelfstandigheid, en het vertrouwen dat de eigen competenties in principe toereikend zijn voor succes in deze context. Naast deze randvoorwaardelijke factoren wordt het double-loop leren door de organisatie vooral bevorderd door het werk zoveel mogelijk als een voortdurend experiment te benaderen: reflection-in-action.

When someone reflects in action, he becomes a researcher in practice context. He is not dependent on the categories of established theory but constructs a new theory of the unique case 2b). Dit experimenteren beoogt dus niet om in het wilde weg nieuwe dingen uit te proberen. Waar het om gaat is naar het werk te kijken als unieke casus, alsof er nog geen spelregels zijn om die casus te behandelen. Het experiment maakt een uitvergroting van aanvankelijk kleine variaties, waardoor het werk uitdagend blijft. De crux is om dit niet alleen te doen, maar samen met anderen.

Besluiten is leren

Experimenteren betekent ook: klein beginnen als het kan, samen reflecteren op de voortgang, erkennen dat je iets niet goed hebt aangepakt, en af en toe een stapje terug doen in het proces. Juist omdat het team buiten de routinematige paden treedt, is het voor teamleden eenvoudiger om vrijelijk de bestaande regels ter discussie te stellen en/of bij te dragen aan het ontwerpen van nieuwe gezamenlijke spelregels. Omdat experimenteren een vorm van leren is, enigszins buiten de comfortzone, grijpt de deelnemer vanzelf terug op de eigen talenten. En ontvangt als bonus de eerder beschreven ‘goed gevoel’-prikkel.

De stadia in het leerproces van de organisatie lijken trouwens in veel opzichten op het proces waarin de organisatie besluiten neemt 3); zeker als het gaat om niet-routinematige besluiten. Aanvankelijk is er ambiguïteit, de oplossing ligt niet voor de hand. Vervolgens informeren de betrokkenen zichzelf, met wetenschappelijke kennis, analytics en best practices. Dan vindt duiding plaats van het vraagstuk, en komt men tot een gezamenlijke betekenis van iets dat er eerder niet was. Ten slotte omarmen de lerende beslissers een nieuwe werkwijze die logisch past bij de gezamenlijke perceptie.

Leiderschap

Besluiten kan dus als een vorm van leren worden gezien: je leert (samen) in te zien wat de beste oplossing is. En experimenteren is een manier om te leren. Daarom lijkt het logisch als een organisatie experimenten kiest die de plaats innemen van de besluitvorming. Of omgekeerd, de organisatie transformeert besluitvorming in experimenten waarin de beslissing volgt uit een gezamenlijk leerproces. Als besluiten worden benaderd alsof het om een experiment gaat, en de beslissing de uitkomst is van een leerproces, dan hebben de teamleden met het grootste lerend vermogen de meeste invloed op de koers van de organisatie.

organisatieperformance-experimenterend-werken-besluitvorming

In deze aanpak bepaalt niet het hiërarchisch niveau bij welke besluiten iemand een rol speelt, maar de relevantie van zijn talenten voor het betreffende experiment. Vraagstukken op alle niveaus, van operationeel tot strategisch, lenen zich voor de experimentele benadering. Dat biedt een interessant perspectief voor wie zijn talenten wil benutten voor persoonlijke groei. Hoe beter iemand zijn talenten ontwikkelt, des te groter het lerend vermogen, en des te meer invloed hij kan hebben op zijn omgeving. Op die manier is lerend vermogen een criterium voor leiderschap.

Goed gevoel

Waar brengt deze redenering je nu? Als je in een duurzame, innovatieve organisatie wilt werken, waar je de invloed op de koers hebt die past bij jouw talenten, dan geef je de voorkeur aan een samenwerkingsverband waarin niet-routinematige besluitvorming wordt benaderd alsof het een experiment is. Waarin jij de autonomie ervaart om kritisch reflectief gedrag te ontwikkelen waarmee je niet alleen jezelf ontwikkelt, maar ook bijdraagt aan het leerproces van jouw collega’s. Dat is het soort organisatie dat optimaal een beroep doet op jouw talenten, en waar jouw bonus bestaat uit een goed gevoel tijdens het werk.

.

Dit is het tweede deel van een vierdelige serie over het potentieel van organisaties om uitzonderlijke prestaties te leveren. Het eerste deel beschreef het belang van (sub)groepen in organisaties. De combinatie van statusflexibiliteit en relevante groepsnormen reduceert bedrijfsrisico’s en draagt aldus bij aan het prestatiepotentieel van de organisatie.

 

organisatieperformance-experimenterend-werken

.

1) Now, discover your strengths – Marcus Buckingham & Donald O. Clifton – The Free Press, 2001 (gelezen in een vertaling van Gerard Grasman – Unieboek Het Spectrum)
2) Leren op de werkplek – Jan Streumer & Marcel van der Klink (red.) – Reed Business Information, 2004
Uit dit boek is onder meer gebruik gemaakt van het volgende werk:
2a) Organisational Learning II – Ch. Argyris & D.A. Schön – Addison-Wersley, 1996
2b) Educating the reflective practitioner – D.A. Schön – Jossey-Bass, 1987
3) Focus op organisatiecultuur – Jaap van Muijen & Paul Koopman & Karel de Witte – Academic Services, 1996
*) Omwille van de leesbaarheid suggereer ik hier dat de strengthsfinder van Marcus Buckingham is. In werkelijkheid is de methodiek eigendom van Gallup, het bedrijf waar Buckingham werkt(e).

Advertenties

Het belang van sterke subculturen in organisaties

Een effectieve organisatiecultuur reduceert risico’s. De ongeschreven groepsregels bepalen in hoge mate hoe goed de organisatie het werk afstemt op de behoeften van de omgeving. Of het nu gaat om wensen van klanten, de belangen van omwonenden of de eisen van de overheid: als de organisatie zich steeds voldoende aanpast, dan waarborgt dat een duurzaam bestaan. De cultuur stelt de organisatie ook in staat om tot goede onderlinge samenwerking te komen. Als iedereen de ongeschreven regels kent, dan heb je aan een half woord genoeg om elkaar goed te begrijpen, en gaat er minder vaak iets mis.

Een effectieve organisatiecultuur is dus een belangrijk duurzaamheidscriterium. Dat is Chefsache, zou je zeggen. In letterlijke zin blijkt dat echter een illusie: de topman kan een cultuur niet creëren, hooguit positief beïnvloeden. Bovendien, hoe zinvol is het nastreven van één organisatiecultuur? Zeker in een wat grotere organisatie ontstaan al snel subculturen die vrij dominant kunnen zijn. En is dat erg? Als afstemmen op externe behoeften en het bevorderen van interne samenwerking het doel is, dan zou de organisatie wel eens gediend kunnen zijn bij een wat meer gedifferentieerde cultuur.

Subculturen

De meeste organisaties vormen een lappendeken van subculturen. In de productiehal gelden andere omgangsvormen dan op kantoor. Maar op de financiële afdeling wordt weer ander gedrag op prijs gesteld dan bij personeelszaken. Verder komen de medewerkers van rechtsvoorganger X heel anders tot actie dan die van voormalig bedrijf Y. Waarschijnlijk praat ‘het management’ over ‘de medewerkers’, alsof het om een andere groep werknemers gaat, met andere rechten en plichten. En als de organisatie meerdere locaties heeft, dan gaat alles per regio weer net even anders.

Zoals uit deze opsomming al blijkt, is elke medewerker (of manager) lid van meerdere groepen. De spelregels die iemand onbewust hanteert, worden bepaald door de groep waartoe hij zich op dat moment rekent. Dat kan per situatie verschillen. Het ene moment kan hij zich medewerker voelen, tegenover het management. Een volgend moment werknemer van regio A, die de competitie aangaat met regio B. Enzovoort. De crux is dat ieder mens zelf zijn groep kiest, telkens weer. Daar heeft een manager slechts beperkt invloed op, en dus even weinig op de culturele code die het gedrag van de medewerker stuurt.

Groepskeuze

Bij het kiezen van groepen en het volgen van de culturele gewoontes van die groepen gaan mensen uit van hun eigenbelang. Niet vanwege hun egoïstische aard, maar vanuit een instinctieve reflex om zichzelf te handhaven. Ieder individu probeert zijn positie te verbeteren en zichzelf te beschermen tegen onheil ‘van buiten’. De vraag is dan ook niet óf er binnen een organisatie risico’s gereduceerd worden, maar welke risico’s dat zijn. Elke groep waartoe een medewerker zich rekent, heeft sowieso een cultuur. Maar is die subcultuur effectief voor de organisatie, of alleen voor de groep in kwestie?

Als medewerkers van regio A de competitie aangaan met regio B voor wat betreft omzetgroei, dan kan dat hun prestaties verhogen. Maar als de andere regio voortdurend als de boze buitenwereld wordt gezien, dan frustreert dat bijvoorbeeld het delen van relevante informatie en schieten de regio’s onder elkaars duiven. Zo is het ook nuttig dat financieel medewerkers er andere professionele normen op nahouden dan de collega’s van personeelszaken. Maar als ze elkaar daarom wantrouwen, dan zijn ze niet meer in staat om samen de organisatieperformance te bevorderen.

Voorbeeld van het hanteren van groepsnormen

organisatieperformance-sterke-subculturen-groepsnormen

Perceptie van de omgeving

Waar het dus op aankomt is dat iedereen in de organisatie in zijn groepskeuzes steeds relevante argumenten hanteert. Dat wil zeggen, die leiden tot gedrag waarmee het gezamenlijke belang wordt gediend, namelijk het succesvol voortbestaan van de organisatie. Maar hoe graag hij ook zou willen, die keuzes kan een manager niet opleggen. Een medewerker weegt voortdurend zijn belangen af op basis van zijn beeld van wat er om hem heen gebeurt. Toch zit juist in die perceptie van de werkelijkheid enige ruimte voor beïnvloeding.

Mensen construeren hun werkelijkheid door het eigen gedrag te interpreteren in de context van de sociale omgeving. Door te letten op de reacties van anderen krijgt ons eigen gedrag betekenis. Zo krijgen we ook vat op onze omgeving en het gevoel dat we daar een bijdrage aan kunnen leveren. Het begrip cultuur wordt ook wel uitgelegd als ‘dat wat je in deze groep moet doen om in status te stijgen’. Zolang de spelregels van de groep niet veranderen, sturen zij het gedrag van iedereen die zich (op dat moment) tot deze groep rekent.

Statusflexibiliteit

In nieuwe omstandigheden laten de ongeschreven regels van een groep zich beïnvloeden. Vooral als een groep met dubbelzinnige kwesties wordt geconfronteerd, en de oplossing niet direct duidelijk is, worden nieuwe betekenissen gevormd die tot de cultuur van de groep gaan horen. Precies op dat punt is een groep ontvankelijk voor interventies om de effectiviteit van de groepscultuur voor de organisatie als geheel te vergroten. Dat lukt beter naarmate de groep een sterke sociale cohesie vertoont; in een sterke groep sturen de gezamenlijke normen het gedrag sterker.

Sterke sociale cohesie is een gevolg van statusflexibiliteit*. Daarvan is sprake als niet één persoon altijd een hogere status heeft, maar de situatie bepaalt of een groepslid een hogere of lagere status wordt toegekend. Omdat ze op die manier vaak genoeg een statusverhoging ervaren, hebben de leden veel vertrouwen in de toekomst van de groep. Ze hoeven bovendien statusverlagingen niet te compenseren met gedrag dat alleen dient om de eigen status te verhogen, en voor de groep ineffectief is.

Performance management

Medewerkers die statusflexibiliteit ervaren, voelen zich vrij om hun talent optimaal te benutten, ook in dubbelzinnige situaties. Dit aspect is van belang voor de ontwikkeling van een effectieve groepscultuur. Groepsleden die zich autonoom voelen, kunnen beter bijdragen aan risicoreductie. Ze nemen namelijk meer eigenaarschap bij het signaleren van tekortkomingen. Dat wordt des te meer duidelijk als we kijken naar het tegenovergestelde van statusflexibiliteit.

Als één persoon zijn status, bijvoorbeeld gebaseerd op diens hiërarchische positie, permanent doorvoert in de interactie, dan is sprake van statusverstarring. Personen in lagere status kunnen dan eigenlijk niets meer bijdragen, ook niet als dat noodzakelijk is vanwege de veiligheid of de kwaliteit. Groepen waarin sprake is van statusverstarring reduceren geen risico’s, maar creëren ze.

Hoewel groepsculturen van groot belang zijn voor de organisatieperformance, lijkt het van bovenaf sturen ervan dus vrijwel per definitie onmogelijk. Het gaat dan ook vaak mis als managers de verleiding om normen op te leggen niet kunnen weerstaan. Organisaties die met een beoordelingsmethodiek de performance proberen te stimuleren, hanteren daarbij vaak drie verkeerde principes:

  • De basis voor de beoordeling is vooraf bepaald, terwijl juist nieuwe situaties, waarin niet direct duidelijk is hoe de groep moet reageren, de beste gelegenheid bieden om de groepscultuur te sturen.
  • De beoordeling is gericht op het individuele gedrag, terwijl de groep zelf veel effectiever is in het bijsturen van het gedrag van een groepslid. Het is nuttiger om in de groep het gewenst en ongewenst gedrag te benoemen.
  • De beoordelingsscore wordt door een leidinggevende bepaald, terwijl het benadrukken van een hiërarchisch statusverschil juist aanzet tot gedrag dat niet effectief is voor de organisatie als geheel.

De cyclus van werkelijkheidsvorming

organisatieperformance-sterke-subculturen-werkelijkheidsvorming

Cultuurverandering

De leider die de effectiviteit van een groepscultuur wil vergroten, zou vooral nieuwe, externe impulsen moeten benutten; misschien kan hij de groep zelfs zover krijgen om die op te zoeken. Welk gedrag is in dit geval wenselijk, en welk gedrag onwenselijk? Dit kan de leider niet opleggen, maar hij kan wel een groepsdynamiek creëren waarin voldoende groepsleden gaan inzien wat de nieuwe norm zou moeten zijn. De groep zorgt er dan zelf wel voor dat deze norm gemeengoed wordt.

De normen voor het gedrag moeten relevant zijn voor specifiek deze groep. Congruentie tussen de groep waarin de interventie plaatsvindt en de groep die de nieuwe norm zou moeten hanteren, is van groot belang voor effectieve sturing van het gedrag. Een leider die invloed wil uitoefenen op een relatief groot organisatieonderdeel, zou dus diverse interventies moeten organiseren in meerdere groepen, waar gedeeltelijk dezelfde medewerkers in deelnemen.

Tijdens dit proces moet de statusflexibiliteit in de groep gewaarborgd blijven. Dominant gedrag kan de leider zich dan ook niet veroorloven. Een cultuurinterventie is alleen effectief als de groep zelf tot de overtuiging komt dat de nieuwe norm gunstig is voor de groep; dat is inherent aan de reden waarom iemand zich met deze groep identificeert. Daarom is het ook niet waarschijnlijk dat één leider een wezenlijke invloed heeft op de cultuur van de organisatie als geheel. Het zijn meerdere invloedrijke personen die de cultuur bepalen. Kijk naar deze rolmodellen, en je ziet in welke richting de cultuur zich beweegt. En of het risicoprofiel van de organisatie daarbij gebaat is.

Dit is het eerste deel in een vierdelige serie over het potentieel van organisaties om goede prestaties te leveren. De volgende aflevering gaat dieper in op het benutten van nieuwe situaties en ambiguïteit.

*) Lees meer over statusflexibiliteit in De statusdans

 

 

Drie redenen om die rotbaan te houden

Stel, je baalt van je baan. Je vindt het werk zelf al een tijd niet meer leuk, je leidinggevende neemt je niet serieus en van je collega’s word je gillend gek. Kortom, tijd voor een nieuwe baan! Toch lukt het je niet om die verandering in gang te zetten. De mensen om je heen weten precies wat je moet doen: eerst de deur achter je dichtdoen, voordat er een andere deur kan opengaan. Rationeel snap je dat wel, maar die stap in de duisternis zet je desondanks niet. Hoe komt dat? Waarom houden mensen vast aan een baan die ze ongelukkig maakt?

1. De gouden kooi

De primaire reden om niet van baan te veranderen is omdat mensen een zogenaamde status quo bias hebben 1); ze zijn geneigd de voorkeur te geven aan het handhaven van de huidige situatie, omdat de nadelen van het afwijken van de status quo veel zwaarder lijken te wegen dan de voordelen.

Bovendien hebben mensen een afkeer van verlies 2); door deze verliesaversie is het psychologisch effect van verlies veel groter dan het psychologisch effect van een winst van gelijke omvang. Ten slotte houden mensen verandering tegen door een omission bias 3); men heeft eerder spijt van nadelen als die het gevolg zijn van een actieve keuze (zelf kiezen) dan als die het gevolg zijn van een passieve keuze (het laten gebeuren).

Al met al lijkt het daarom beter om vast te houden aan het huidige arbeidscontract, ook als je het niet naar je zin hebt op je werk. Over het vaste arbeidscontract is veel te doen de laatste jaren, vooral omdat steeds minder mensen er een hebben. Partijen in de sociale hoek beijveren zich voor het verplicht stellen van vaste arbeidscontracten zoals hun voorgangers dat honderd jaar geleden deden.

De vraag is of dat reëel is, nu de levensduur van bedrijven steeds korter wordt. Zorgelijker is dat het bewieroken van een vast dienstverband een ongewenste invloed heeft op de maatschappij. Het voedt namelijk de overtuiging dat dit contract ervoor zorgt dat ons niets kan overkomen. Daarom voelt het opgeven van deze fundamentele zekerheid als een groter verlies dan het in werkelijkheid is.

Bovendien leidt de schijnzekerheid van een vast arbeidscontract tot het verkleinen van risicomarges. Men gaat meer consumeren dan gezien het inkomen verstandig is, en meer geld lenen dan de directe opbrengstwaarde van (vooral) de woning. Op die manier heeft de jarenlange contractuele bescherming mensen kwetsbaar gemaakt voor ontwikkelingen waarop ze geen invloed hebben. Wie er desondanks zelf voor kiest om zijn vaste arbeidsovereenkomst op te zeggen, loopt het risico voor zijn overmoed gestraft te worden met financiële malaise. Met andere woorden: je baan opzeggen is dom!

2. Een vaag toekomstbeeld

Onze verliesaversie leidt er toe dat we onze zekerheden niet makkelijk durven loslaten. Bovendien is het perspectief heel onzeker. Als je al tot een rationele afweging van voor- en nadelen zou overgaan, welk gewicht kun je dan toekennen aan romantische vergezichten van een loopbaan die een compleet andere wending neemt?

In de eerste plaats speelt onze present bias hier een rol 4); als het gaat om de afweging tussen heden en toekomst heeft het heden een streepje voor. Wat verder weg ligt is nu eenmaal omgeven met meer onzekerheid – er kan van alles tussen komen – en is dus een stuk minder aantrekkelijk. We kennen daarom een overwegend positieve ervaring in de toekomst minder gewicht toe dan de spaarzaam aangename momenten in het heden.

Mensen zijn trouwens helemaal niet goed in het inschatten van kansen en risico’s 2). Onze hersenen vertekenen de kansen en risico’s, waardoor rationele beslissingen niet bepaald onze sterkste kant zijn. We vergroten bijvoorbeeld de kans op een gebeurtenis als we die makkelijker voor de geest kunnen halen. Dat een recente gebeurtenis zich herhaalt, vinden we veel waarschijnlijker dan iets waarvan we ooit vaag gehoord hebben.

Levendige, concrete informatie maakt het voor ons veel makkelijker om aan te nemen dat iets zal gebeuren dan, bijvoorbeeld, droge cijfers 5). Een abstract idee over een nieuwe baan waarin alles anders zal zijn, lijkt dan ook niet erg waarschijnlijk. De baan die je nog niet aangeboden is, lijkt minder waarschijnlijk en heeft daarom weinig aantrekkingskracht. Je bent vervolgens minder gedreven om goed te zoeken, en aldus neemt de kans dat je een nieuwe baan vindt af; zo creëer je een zichzelf vervullende verwachting.

De afweging tussen heden en toekomst is in de praktijk nog lastiger. Het wikken en wegen over het loslaten van de baan heeft namelijk invloed op de beleving van het heden. Zelfs het in gedachten beëindigen van de ongelukkige situatie geeft al een goed gevoel. Wie in het weekend een dapper besluit neemt om nu toch eindelijk een punt te zetten achter die vervelende baan, gaat op maandag een stuk monterder naar het werk.

Het afstand nemen van de miserabele omstandigheden geeft al direct een optimistischer kijk op het leven. Helaas is het gevolg daarvan dat het eigenlijk best wel weer lijkt mee te vallen met de huidige baan. In de afweging tussen blijven of weggaan krijgt het alternatief om het toch nog even aan te zien dan weer even de voorkeur boven de onzekere toekomst.

Het is lastig om jezelf voor te stellen in een nieuwe baan. En hoe meer aspecten van het werk je wilt veranderen (teamrol, type organisatie, kennisdomein), des te moeilijker is het voor ons om de nieuwe situatie concreet te maken. En dus, hoe onwaarschijnlijker het ons lijkt dat we erop vooruit zullen gaan als we onze huidige baan loslaten.

3. De relevantie van samenwerken

De derde reden om vast te houden aan een baan, ook als die vervelende ervaringen oplevert, schuilt in de relevantie van het werken zelf. Mensen zijn namelijk geneigd tot prosociaal gedrag: iets doen dat niet alleen goed is voor zichzelf, maar ook voor een ander. Deze neiging tot prosociaal gedrag is evolutionair bepaald, omdat culturen die gericht zijn op coöperatie een betere kans hebben om te overleven dan culturen waarin ieder voor zich handelt.

Onze genen zetten ons aan tot samenwerking, omdat dit de kans dat ze overleven vergroot 6). Bij de overweging om te stoppen met een baan speelt deze evolutionaire programmering een belangrijke rol. We proberen sociale uitsluiting te voorkomen, en dus richten we ons op het bijdragen aan de groep die voor ons belangrijk is. Ook als doorgaan energie kost, het is nog altijd beter dan het vooruitzicht dat collega’s ons het afhaken kwalijk nemen 7).

De genetische drang tot samenwerken krijgt onder meer vorm in onze behoefte aan erkenning en waardering, en maakt ons volhardend. Juist als de leidinggevende iemand onvoldoende waardeert, kan de schaarste aan erkenning de medewerker ertoe aanzetten om dan tenminste eer te behalen bij anderen. En de kortste weg naar die eer ligt dan vaak in de huidige baan. Als we die opzeggen, verliezen we een stukje van onze sociale identiteit.

loslaten

Hoe moet het dan wel?

We zijn dus niet alleen bang om de bestaande situatie te veranderen, en zien weinig voordeel in een toekomstige nieuwe baan, maar we ervaren onze rotbaan zelfs als profijtelijk. Deze combinatie van impulsen maakt het zetten van een punt achter onze baan zo lastig.

Het zou natuurlijk mooi zijn als ik nu een recept kon geven hoe je een vervelende baan wel kunt loslaten. Tot op zekere hoogte volgt dat recept weliswaar uit de argumentatie hierboven. Om makkelijker los te laten kun je:

– Financiële buffers vormen en/of noodscenario’s ontwerpen.
– Een zo concreet mogelijke voorstelling maken van je nieuwe baan.
– Situaties buiten het werken zoeken waarin je de nodige eer kunt behalen.

Toch zou ik deze stappen eerlijk gezegd niet een volwaardig advies willen noemen. Het belangrijkste is misschien wel om mild te zijn voor jezelf. Ik hoop in ieder geval dat deze uiteenzetting er aan bijdraagt dat jij mild voor jezelf kunt zijn, als je jezelf afvraagt waarom je die rotbaan toch niet gewoon loslaat.

Voor dit stuk heb ik dankbaar gebruik gemaakt van Hoe mensen keuzes maken, een uitgave van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid onder redactie van W.L. Tiemeijer, Amsterdam University Press 2011. Uit deze voortreffelijke uitgave heb ik passages gebruikt die verwijzen naar het werk van de volgende wetenschappers:

1) Samuelson en Zeckhauser 1988
2) Tversky en Kahneman 1979
3) Ritov en Baron 1990
4) Frederick, Loewenstein en O’Donoghue 2002
5) Tversky en Kahneman 1982
6) Trivers 1971
7) Gonsalkorale & Williams 2007

Dit stuk is opgedragen aan Albert Spijker, waarvan wij onlangs afscheid moesten nemen. Niet vanwege het onderwerp, maar omdat Albert buitengewoon trouw was in het delen van mijn blogs via sociale media, zelfs toen hij al doodziek was.

Waardevolle HR-analytics zitten vol waarden

Nadat Typhoon ten onrechte door de politie was aangehouden, viel Nederland verontwaardigd over de ‘foute agenten’ heen. De rapper had niets anders gedaan dan met een lichtgekleurde huid in een dure auto rijden. Dat bleken dus precies de twee aspecten die hem matchten met het profiel van potentiële drugscrimineel dat op basis van data-analyse was opgesteld. In welk verhaal was Typhoon beland, en wat heeft dat met HR-analytics te maken? Dit is het derde deel van een drieluik over HR-analytics, en beschrijft hoe HR-analytics zich laten benutten in de organisatiecontext.

De statistische wederhelft

Over het doel zijn we het denk ik allemaal wel eens: de boeven moeten gevangen worden. Daarom mag de inzet van politie best wat kosten, ook in termen van opgeofferde privacy. De vraag of een onterechte aanhouding nog hoort bij acceptabele kosten laat ik hier onbeantwoord. Het gaat mij er in dit voorbeeld alleen om dat bij het gebruik van statistieken altijd randvoorwaarden gelden ten aanzien van wat ik maar even noem ‘de statistische wederhelft’.


Voorbeeld

Bedrijf X heeft een profiel opgesteld van net afgestudeerde nieuwe medewerkers die een goede performance laten zien. Althans, statistisch gezien scoort dit profiel beter dan andere. Het profiel kijkt naar opleiding, opleidingsinstelling, studentenvereniging en nog een paar persoonskenmerken. Dankzij analytics kunnen de wervingsinstrumenten heel gericht en dus efficiënt worden ingezet. Uiteraard zijn er ook studenten die aan het profiel voldoen en toch niet zo geschikt zijn. En er zijn studenten die niet aan het profiel voldoen, maar toch goede prestaties zouden leveren als ze de kans kregen. Als Bedrijf X het wervingsprofiel al te nadrukkelijk hanteert bij de selectie, zal de personeelsformatie behoorlijk eenzijdig worden. Diversiteit is natuurlijk ook belangrijk.


Randvoorwaarden

Bij het inzetten van HR-analytics is het doel meestal onbetwist, maar dat betekent nog niet dat het makkelijk is om randvoorwaarden te stellen die voor alle betrokkenen aanvaardbaar zijn. Zoals, bijvoorbeeld, willen we uitsluiting voorkomen van ‘goede mensen’, en zo ja, wie zijn dat dan (niet)? In de keuze van de randvoorwaarden komen onze persoonlijke waarden tot uitdrukking en die kunnen behoorlijk uiteen lopen. Hoe meer mensen bij een besluit worden betrokken, des te meer randvoorwaarden worden gesteld, en des te lastiger is de uitvoering.

De verleiding is daarom groot om alleen de cijfers te laten zien, ze te presenteren als feiten en daarmee elke discussie te smoren. Terwijl de organisatie juist door een dialoog over de randvoorwaarden sterke organisatiewaarden kan ontwikkelen. Een gezonde dosis gelijkgestemdheid over organisatiewaarden bevordert de samenwerking en draagt bij aan de gezamenlijke performance.

Wetenschappelijke inzichten

Zo heel veel statistische informatie gebruiken organisaties trouwens ook weer niet, want het FD 1) is zelfs verbaasd over de beperkte mate waarin managers en HR-afdelingen gebruik maken van wetenschappelijke kennis. Leiderschap en bedrijfsbeleid zijn vaker gefundeerd op trends en borrelpraat dan op wetenschap, schrijft de journalist; in de praktijk wordt kennis over wat wel en niet werkt aan de laars gelapt. Liever kopiëren bedrijven elkaar. Succesvolle bedrijven worden als voorbeeld genomen door anderen. Naarmate de trend later wordt gekopieerd blijkt het succes steeds meer af te nemen, stelt hoogleraar Henk Volberda in het artikel.

De wetenschapper legt uit dat een methode die bij het ene bedrijf goed werkt, bij een ander niet noodzakelijk goed hoeft uit te pakken. Dat is natuurlijk ook precies het dilemma bij het toepassen van wetenschappelijke onderzoeksuitkomsten. Vaak is tijdens het onderzoek vastgesteld dat de onderzochte methode in een significant aantal gevallen tot verbetering leidt; maar in een aantal gevallen ook niet. De methode kan dan zelfs averechts werken. Dus weet je nog steeds niet zeker of het voor jouw bedrijf wel of niet werkt, net als met de (niet wetenschappelijk gevalideerde) managementtrend.

Het experiment

De impliciete boodschap van het FD-artikel lijkt: wetenschappelijke kennis laat zich niet (direct) toepassen, maar moet je (indirect) benutten. De organisatie kan informatie over nieuwe samenwerkingsmethoden verkennen, op zoek naar een betere performance. Wetenschappelijke kennis is dan een relatief veilig vertrekpunt; niet omdat deze inzichten altijd juist zijn, maar omdat ze in ieder geval gezuiverd zijn van borrelpraat. In het experiment laten de inzichten zich vertalen in een vooruitgang van de eigen organisatie.

Experimenteren is een vorm van leren. Met kennis (feedforward) anticipeert het team op een doel, en met feedback worden de uitkomsten geëvalueerd 2). De kracht van dit leerproces zit in de aandacht voor de gezamenlijke doelstelling. Je leert beter in een omgeving waarin je het samen eens bent over wat je wilt bereiken; leren is een sociaal proces 3). Al experimenterend word je het steeds meer eens met elkaar over waar je naartoe wilt. En over de randvoorwaarden die daarbij gelden. Dat wil zeggen, als je alle belanghebbenden erbij betrekt.


Voorbeeld (van hoe het niet moet)

De VPRO liet in Tegenlicht 4) zien dat het experimenteren met online toepassingen immense proporties heeft aangenomen. Een beetje webwinkel heeft tientallen mensen in dienst die de hele dag niets anders doen dan A/B-testen. Daarbij worden minieme verschillen aangebracht in de website, een A- en een B-versie, en vervolgens wordt gemeten welke versie de meeste ‘time spent’ of ‘cash’ oplevert. Dergelijke testen worden zo veelvuldig uitgevoerd dat je eigenlijk nooit meer twee keer op precies dezelfde website terechtkomt.

Het tegengeluid (of tegenlicht) kwam in de documentaire van een voormalig internetondernemer die zich was gaan afvragen of het niet raar is dat elk bedrijf streeft naar zoveel mogelijk ‘time spent’ door consumenten, terwijl niemand als persoonlijk levensdoel heeft om zoveel mogelijk tijd op een website door te brengen. Met andere woorden, er is een mismatch ontstaan tussen wat mensen willen in hun leven, en wat bedrijven online aanbieden. De criticus deed daarom de oproep om het internet meer vorm te geven rond wensen van mensen. Probeer hun ambities en behoeften te achterhalen, en help hen om die zoveel mogelijk te bereiken.


Met dit voorbeeld wil ik laten zien dat experimenteren pas tot duurzame uitkomsten leidt als alle belanghebbenden worden betrokken in de dialoog over doelstellingen en randvoorwaarden. Dat geldt ook voor experimenten met managementmethoden: de directe betrokkenheid van medewerkers is daarbij essentieel. Alleen zij kunnen aangeven op welke manier het werk voldoende relevant is, en hoe zij hun talenten daarin optimaal kunnen aanwenden. Het experiment biedt hen de gelegenheid om dit zelfinzicht te ontwikkelen.

Individuele performance versus groepsdoelen

Analoog aan de experimenten van webwinkels kan HR proberen om met behulp van analytics te laten zien onder welke condities een medewerker goede prestaties levert. Het lastige daarbij is dat de criteria voor een goede prestatie van een individuele medewerker lang niet altijd gelijk zijn aan de doelstellingen van de organisatie. Wat als succes wordt gezien door managers, is vaak gebaseerd op andere criteria dan die worden toegepast om een persoonlijke prestatie te meten.


Voorbeeld

In Groothandel Y hebben de verkopers elk een eigen rayon, waar dezelfde typen klanten vergelijkbare producten afnemen. De prestaties van deze verkopers laten zich onderling goed vergelijken, en hun performance kan daarom worden gemeten met de succescriteria van de directie: omzet en winstmarge*. In Detailhandel Z wordt de onderlinge vergelijking al lastiger. Omzet en winstmarge zijn ook hier een indicatie van succes, maar de verkopers wisselen elkaar voortdurend af bij het helpen van klanten, zodat hun individuele performance zich moeilijk laat meten.

Bij medewerkers die producten maken, diensten leveren of een ondersteunende rol hebben is de performancemeting nog complexer. Hun individuele bijdragen hebben slechts indirect effect op de omzet en winstmarge. Om toch enige grip op hun prestaties te krijgen, kan naar alternatieven worden gekeken. Bijvoorbeeld klanttevredenheidsscores, of de uitkomsten van kwaliteitstoetsen. Maar de vraag is dan of deze criteria voor het management wel een doel zijn, of eigenlijk meer een randvoorwaarde.


Ook beoordelingsscores kunnen als maatstaf dienen bij analyse van factoren die de performance van medewerkers beïnvloeden. Maar deze scores zijn toegekend door beoordelaars die zelf gevormd zijn door de huidige bedrijfscultuur. Zo bijt het onderzoek natuurlijk in zijn eigen staart, en blijkt een goede prestatie vrijwel per definitie dat wat binnen het bedrijf altijd al als goede performance werd gezien.

De paradox van HR-analytics

De ongelijkheid van succescriteria creëert een risico. Als HR-analytics geen directe relatie hebben met de doelen die voor managers van belang zijn, dan worden ze ervaren als randvoorwaarden; een soort persoonlijke smaak dus. En managers die met randvoorwaarden worden geconfronteerd, voorzien extra complexiteit in de uitvoering en zullen die randvoorwaarden zolang mogelijk negeren. Pas als zo’n randvoorwaarde de realisatie van een doel bedreigt, komt een manager in beweging. Zo is een laag aandeel vrouwen in topposities pas een issue als de organisatie in de media wel heel nadrukkelijk te kijk wordt gezet.

Dit lijkt een paradox. Met kwantitatieve analyses probeert HR juist een resultaatgericht imago te verwerven. Maar vanwege het ontbreken van een directe relatie met de doelstellingen van de managers zelf, lijkt HR juist bezig te zijn met zaken die er niet echt toe doen. Een beeld dat natuurlijk niet juist is, begrijp me goed. Het is alleen echt heel erg lastig om HR-analytics goed te integreren in de organisatiecontext.

Het verhaal

In 1942 schreef de historicus Johan Huizinga de beroemde woorden “in het getal echter bezwijkt het verhaal en wordt geen beeld geboren“. Sindsdien is het alleen maar moeilijker geworden om cijfers te blijven zien als onderdeel van een verhaal. Een spel waarin mensen samen iets relevants tot stand brengen, waarin ze hun talenten laten groeien en waaruit ze hun vreugde en verdienste halen. Juist in het verhaal ligt voor HR de kans om bij te dragen aan het realiseren van de organisatiedoelen.

In dit stuk hebben we gezien dat HR-analytics zich het best laten benutten in het experiment, waarin alle belanghebbenden zijn betrokken, in een omgeving waar een voortdurende dialoog wordt gevoerd over het doel en de randvoorwaarden. HR-analytics zouden zich moeten richten op het samenwerkingsproces dat de organisatiedoelstellingen realiseert, alsof het een verhaal is. Een toneelstuk waarin de rollen zijn toegekend aan klanten, medewerkers en bestuurders. Zij benutten (wetenschappelijke) inzichten en scenarioberekeningen om te anticiperen op de uitvoering van het stuk, en gebruiken (cijfermatige) feedback om te evalueren hoe zij hun rol vervulden. Niet alleen de uitkomst van hun spel is van belang, maar juist ook het spel. Waardevolle HR-analytics zitten vol waarden.

1) FD 24 september 2016, Liever borrelpraat dan bedrijfsliteratuur
2) Lees meer hierover in HR-analytics om van te leren
3) Essay over Etienne Wenger door Marc Coenders, p.127-137 in De canon van het leren, red. Manon Ruijters 2012
4) VPRO Tegenlicht op 25 september 2016

*) Een veelgemaakte denkfout is dat de omzet dus geheel te danken is aan de verkopers.

HR-analytics om van te leren

HR-activiteiten moeten meer evidence-based worden: minder intuïtief, meer kwantitatief. Dat is de harde eis als HR een serieuze plek aan de bestuurstafel wil innemen. De paradox is dat juist HR-experts weten dat mensen veel minder rationeel beslissen en handelen dan vaak wordt verondersteld. Mensen steunen in hun werk grotendeels op hun onbewuste processors. En gelukkig maar, want die zijn veel efficiënter dan het bewuste brein. Dat neemt niet weg dat rationele HR-analytics een krachtig ontwikkelinstrument vormen, waarmee het team zich kan voorbereiden op toekomstige uitdagingen. In dit tweede 1) deel van een drieluik over HR-analytics beschrijf ik hoe HR-analytics (wel) kunnen bijdragen aan performanceverbetering.

Feedback en feedforward

Prestatieverbetering is de uitkomst van een leerproces. Iemand die een activiteit de volgende keer beter wil uitvoeren dan de vorige keer is gebaat bij inzicht in de kwaliteit van het werk van gisteren, en in hoe hij het morgen beter kan doen. Analytics kunnen die inzichten leveren. De organisatie die haar performance wil verbeteren met HR-analytics moet weliswaar beschikken over adequate technologie en deskundigheid, maar vooral over het vermogen om van informatie te leren.

Het leerproces bestaat uit twee delen: reflecteren en anticiperen. Hoewel reflectie en anticipatie elkaar soms snel opvolgen, zijn ze per definitie van elkaar gescheiden. Na reflectie volgt altijd, hoe kort ook, de (her)formulering van het doel en de randvoorwaarden, voordat op het (nieuwe) doel geanticipeerd kan worden. Beide stromen creëren een specifiek type informatiebehoefte. Voor reflectie is feedback nodig, en voor het anticiperen feedforward.

Tot feedback reken ik alle waarnemingen die het gevolg zijn van een bepaalde handeling. Die waarnemingen zeggen iets over de mate waarin het doel van de handeling is gerealiseerd, of over neveneffecten die al dan niet wenselijk zijn. Onder feedforward versta ik alle inzichten die gebruikt worden ter voorbereiding op een handeling. De kwaliteitscriteria voor feedback zijn anders dan voor feedforward; dat wordt duidelijk als we beide wat nauwkeuriger bekijken.

feedback-en-feedforward

Registreren of praten?

Feedback bestaat lang niet altijd uit schriftelijke informatie. Sterker nog, het registreren van feedback is vaak een issue; tijdrovend, onplezierig en niet zelden arbitrair. De meting van klanttevredenheid bijvoorbeeld veroorzaakt veel administratieve rompslomp, terwijl vaak niet geheel duidelijk is wat de verkregen antwoorden echt zeggen over de klantbeleving. Direct contact tussen mensen levert betere feedback op dan een stapel plichtmatig ingevulde formulieren.

Dialoog blijkt voor het leerproces van groot belang. Professionals die met klanten, vakgenoten en leerlingen praten over de kwaliteit van het werk dat zij (proberen te) leveren, zijn beter in hun vak dan professionals die dat niet doen. Dat komt doordat ze zich in het gesprek moeten concentreren op hun relevantie, en dat maakt het voor de ander makkelijker om daar iets van te vinden. Op die manier ontstaat waardevolle feedback waarvan de professional kan leren.

De waarde van feedback hangt af van de mate waarin iemand bereid is tot reflectie. Het is de behoefte aan inzicht in de kwaliteit van het eigen werk die ruimte creëert voor HR-analytics. Anders dan de focus van Finance-reports op resultaten, richten HR-analytics zich daarom bij voorkeur op de vraag hoe die resultaten zijn bereikt.


Voorbeeld

Feedback op de verkoopactiviteiten kan een organisatie natuurlijk aflezen aan de omzetontwikkeling in de resultatenrekening. HR-analytics daarentegen zouden zo goed mogelijk inzicht proberen te geven in de totstandkoming van die omzet. Hoeveel nieuwe klanten zijn er ten opzichte van herhaalaankopen? Uit welke bron kwamen die nieuwe klanten (hoeveel moeite is er voor gedaan)? Hoeveel klanten kwamen niet terug? Welk deel van de omzet is geproduceerd binnen normale werktijden, en welk deel vergde overwerk? Het zijn nog steeds allemaal cijfers, maar ze vertellen iets meer over de activiteiten van medewerkers om de omzet te realiseren.


Eigenaarschap

Dialoog is belangrijk, maar als gestructureerde data nu eenmaal beschikbaar zijn, dan moet de organisatie die natuurlijk benutten. In veel organisaties gaat dat ongeveer als volgt. Het proces schrijft voor dat de medewerker tijdens het uitvoeren van zijn werk bepaalde dingen moet registreren. Vanuit alle vastleggingen stelt een stafmedewerker een analyse op die wordt voorgelegd aan de manager van de afdeling. Die confronteert op zijn beurt de medewerker met het niveau van zijn output.

Door zijn werk te registreren maakt de medewerker zichzelf toerekenbaar (accountable). We hoeven er dan ook niet van op te kijken dat veel organisaties worstelen met hardnekkig incomplete of onzuivere basisregistraties. Medewerkers nemen geen eigenaarschap over basisregistraties als de organisatie hen geen eigenaar laat zijn van hun eigen data. Van de feedback die zelf is opgehaald leert de medewerker meer dan van feedback die de manager ongevraagd aanlevert.

Eigenaarschap over persoonlijke/persoonsgebonden data is een groot maatschappelijk vraagstuk. Wie bepaalt wie jouw data gebruikt, welke conclusies daaraan worden verbonden, en indirect wat die informatie doet met jouw zelfbeeld? Een organisatie die wil dat haar medewerkers reflecteren, doet er goed aan om hen zelf feedback te laten verzamelen. De waarde van HR-analytics neemt toe als het beheer over de brondata ligt bij degenen die de data hebben gegenereerd.


Voorbeeld

Een groep recruiters wordt afgerekend op het aantal binnengehaalde nieuwe medewerkers. Het recruitmentproces vraagt van de recruiter om allerlei tussenstappen te registreren, die voor de evaluatie van de kwaliteit van het proces noodzakelijk zijn. De recruiters hebben echter geen belang om deze tussenstappen te laten zien, want voor hen telt alleen het eindresultaat. Sterker nog: wat niet weet, wat niet deert.

Stel nu dat de recruiters voortaan worden beoordeeld op de kwaliteit van het proces, in plaats van op de aantallen. En dat hen regelmatig wordt gevraagd om aan hun collega’s te laten zien hoe zij tot hun resultaten zijn gekomen. Juist die dialoog met collega’s voorkomt dat de inzet afneemt; een lage inspanning valt heel snel op. De recruiters leren van elkaar en bovendien wordt de registratie van het proces een nuttig hulpmiddel in plaats van een last.


De schakel tussen feedback en feedforward

Het spannendste deel van feedback is de interpretatie. In beginsel verloopt de reflectie op feedback als volgt: iemand had een doel en een paar randvoorwaarden en heeft geprobeerd dat doel te bereiken. Uit feedback haalt hij inzicht in de mate waarin het doel gerealiseerd is, en in de neveneffecten. Het verschil tussen doel en realisatie stemt tevreden of niet, maar het belangrijkste komt pas daarna.

Tijdens het verwerken van feedback verandert de focus op de doelstelling; die wordt wat scherper of verschuift een tikje. Bovendien blijkt dan vaak dat er meer randvoorwaarden van belang waren dan vooraf was bedacht. Feedback leidt daardoor tot herformulering van de doelstelling en de randvoorwaarden; dat is essentieel voor het leerproces. Hoe scherper en rijker iemand namelijk zijn doelstelling kan formuleren, des te beter kan hij die realiseren. HR-reports die beogen bij te dragen aan reflectie kunnen dan ook nooit lang dezelfde inhoud hebben; ze moeten meegroeien met de opvattingen over het doel.

Dit mechanisme wordt in de praktijk trouwens ook omgekeerd toegepast. What gets measured, gets done, is een gevleugelde kreet van de manager die zijn doelstellingen aan medewerkers wil opleggen. De gepresenteerde informatie beïnvloedt de reflectie; je raakt er geleidelijk van overtuigd dat je hetzelfde wilt bereiken als de manager. Ook in dit geval verschuift de focus. Deze aanpak leidt echter alleen tot duurzame prestatieverbetering als de medewerkers de opgelegde doelstelling relevant vinden; zo niet, dan haken ze vroeg of laat toch af.


Voorbeeld

Een onderneming stelt in zijn managementinformatie de productiviteit centraal. De productiviteit per medewerker is een belangrijke kpi voor de verschillende divisies, en de medewerkers worden daar individueel op beoordeeld. Maar hoe wordt de productie gerealiseerd? Interessant zou zijn om te rapporteren hoeveel medewerkers hun target ruim overtreffen, en hoeveel medewerkers die bij lange na niet halen; kortom, wat is de spreiding over de groep? Dit beeld wordt verrijkt met data uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek, bijvoorbeeld de score op de ervaren werkstress.

Bespreking van deze uitkomsten in het team kan leiden tot het inzicht dat het eigenlijk gaat om de productiviteit als team, en dat het daarbij vooral gaat om een optimale besteding van de werktijd. Daardoor ontstaat behoefte aan nieuwe informatie, bijvoorbeeld over de besteding van de werktijd, waaronder het verrichten van taken die indirect de productie bevorderen. Het doel wordt in een iets ander frame geplaatst, waardoor de relevantie van de targets toeneemt.


Hebben we hetzelfde doel?

Feedforward-analytics beogen teamleden voor te bereiden op de uitdaging om het gezamenlijke doel te bereiken. Ze verstrekken informatie over de omgeving waarin het team opereert; over klanten en concurrenten. Ze brengen risico’s in kaart en laten de kwantitatieve relatie zien tussen actie en effect; daardoor is het denken in scenario’s mogelijk. Welke methoden zijn voor anderen effectief gebleken, en welke niet? Feedforward maakt je gereed.

Maar gereed waarvoor? Het aanscherpen van de eigen intenties kan weliswaar het individuele leerproces bevorderen, maar in de samenwerking met anderen is het knap lastig. Want de vooraf afgesproken doelstelling kan tijdens de reflectie veranderen in evenveel versies als er teamleden zijn. Voor een gemeenschappelijk begrip van doelstellingen en randvoorwaarden is een teamevaluatie van feedback daarom cruciaal. En wie feedforward-analytics wil ontwerpen die aansluiten bij de (echte) doelstellingen, moet dus eigenlijk aanwezig zijn bij deze teamevaluaties; anders ontgaat hem de essentie.

Rolbevestigende informatie

Op welke manier kan de betrokkene de situatie naar zijn hand zetten? Dat is de centrale vraag voor HR-analytics die als feedforward wil dienen. In een tijd waarin het delen van informatie steeds minder kost, is het verleidelijk om iedereen alle informatie te geven. Maar als je een huis laat bouwen, dan geef je niet een hamer, een lasapparaat én een stuc-troffel aan iedere medewerker op de bouwplaats. De timmerman heeft het meest aan een hamer, enzovoort. Feedforward moet door de ontvanger worden herkend als informatie die hij kan gebruiken om zijn eigen rol beter te vervullen.

Hoe concreter, hoe beter. Een bestuurder, bijvoorbeeld, wordt geacht signalen te rangschikken naar impact, de kansen en risico’s goed in te schatten, de aandachtsgebieden te prioriteren en daar vervolgens de juiste mensen bij te betrekken. Effectieve analytics laten de bestuurder reflecteren op zijn eerdere inschattingen en prioritering, en laten hem anticiperen met bijvoorbeeld inzicht in de gevoeligheid van de organisatie voor externe invloeden.


Voorbeeld

Philip Tetlock schreef een boek 2) over het voorspellen van onzekere gebeurtenissen. Hij heeft jarenlang onderzoek gedaan naar het vermogen van mensen om de kans te voorspellen dat zich in de toekomst een vooraf geformuleerde situatie voordoet. In het boek beschrijft hij hoe zijn onderzoeksteam tot zorgvuldige inzichten kwam over het voorspellend vermogen van de deelnemers, uitgedrukt in de zogenaamde Brierscore. Waarom meten we deze Brierscore niet voor onze bestuurders? Het inschatten van (de impact van) onzekere gebeurtenissen is immers een van de belangrijkste taken van bestuurders.

Ik vraag me af of veel bestuurders dergelijke analytics ontvangen; vermoedelijk richten ze zich vooral op informatie over de activiteiten van hun ondergeschikten. Het risico van analytics die op een te hoog niveau worden aangeboden is tweeledig. De manager krijgt feedforward-informatie die zijn eigen leerproces niet bevordert. Bovendien zal de manager geneigd zijn om die informatie om te zetten in gedetailleerde instructies aan medewerkers, terwijl hun leerproces meer gebaat was bij een eigen proces van anticiperen met feedforward-informatie.

Het verstrekken van informatie is een instrument om mensen goed in hun rol te zetten. De aard van de informatie, en vooral de exclusiviteit daarvan, bevestigt de rol van de ontvanger. Het getuigt van leiderschap als je in staat bent om goed in te schatten welke informatie de ander stimuleert in zijn leerproces.

Criteria voor effectieve analytics

De meerwaarde van HR-analytics volgt uit het benutten van reports, analyses en toekomstprojecties voor het trainen van de onbewuste processen van medewerkers voor een betere performance. In dat leerproces wisselen feedback (reflectie) en feedforward (anticiperen) elkaar voortdurend af, en worden al doende de echte intenties van het team steeds scherper en rijker. Om dit proces te bevorderen, en daarmee de organisatieperformance te verbeteren, zouden HR-analytics aan de volgende criteria moeten voldoen:

  • Maak onderscheid tussen feedback-analytics voor reflectie, en feedforward-analytics voor het anticiperen.
  • Laat medewerkers eigenaar zijn van hun eigen data en geef hen de vrijheid om zelf feedback te verzamelen.
  • Zorg ervoor dat feedback-analytics vooral inzicht geven in de vraag hoe resultaten zijn behaald, en in de neveneffecten.
  • Sluit met feedforward-analytics zo goed mogelijk aan op de focus van het team op de doelen. Zorg ervoor dat die doelen voor het team relevant zijn.
  • Bevestig met feedforward-analytics de rol van het teamlid in de totale prestatie, en laat zien hoe hij de situatie naar zijn hand kan zetten.
  • Breng de persoon die de analytics maakt zo dicht mogelijk bij het team. Laat hem er bij voorkeur onderdeel van uitmaken.
  • Combineer analytics altijd met dialoog, zowel onderling als met klanten.

In principe heeft HR alles in huis om ervoor te zorgen dat HR-analytics aan deze criteria kunnen voldoen. Cruciaal is wel om dit niet als een geïsoleerd onderwerp te behandelen. Om met HR-analytics te kunnen bijdragen aan verbetering van de organisatieperformance moeten learning-experts en HR-business-partners participeren in het ontwikkelen en toepassen.

In het derde deel van dit drieluik over HR-analytics ga ik dieper in op de succescriteria die organisaties hanteren om elkaar op hun merites te beoordelen, en de invloed van die criteria op de organisatieperformance.

Noten
1) Lees ook het eerste deel van het drieluik: Waarom HR-analytics naast het goud grijpen
2) Philip Tetlock & Dan Gardner, Superforecasting, Crown Publishers 2015

Waarom HR-analytics naast het goud grijpen

HR-afdelingen beschikken over enorme hoeveelheden data en daar kun je allerlei prachtige inzichten uithalen. HR kan zich met deze informatie eindelijk meten met de collega’s van de afdeling Finance. Dankzij HR-analytics kan HR het respect afdwingen aan de bestuurstafel waar het al decennia naar hunkert. Zo ongeveer zien de gouden bergen eruit in de HR-analytics-visie. Uit onderzoek van KPMG blijkt echter dat HR-analytics zelden renderen. In het pleidooi voor HR-analytics zitten zwakke plekken, die ik hieronder zal belichten. Informatievoorziening leidt op een andere manier tot performanceverbetering van organisaties dan vaak wordt aangenomen.

Het erepodium voor informatie

In veel uiteenzettingen over HR-analytics worden informatieproducten gerangschikt naar de veronderstelde gebruikerswaarde. Het brons gaat naar het systematische verslag van één type feiten: een simpele, maar degelijke rapportage die de data ordent en samenvat, zodat je het bos kunt zien in plaats van alleen de bomen. Een voorbeeld is een rapport van de productie per medewerker, met vergelijkingen tussen maanden en tussen afdelingen.

Deze rapportage wordt overtroffen door de analyse waarin twee of meer typen feiten worden gecombineerd tot een inzicht in de werkelijkheid dat anders niet zo snel naar voren was gekomen. Bijvoorbeeld de gemiddelde productie per medewerker, waarbij de medewerkers gesegmenteerd zijn naar aspecten als parttime-percentage, gender, woonplaats, vooropleiding of beoordelingsscore.

Maar het goud gaat naar de projectie, die patronen uit het verleden gebruikt om de toekomst te voorspellen. Bijvoorbeeld: hoe ontwikkelt de productie zich in de komende drie jaar, indien het aantal parttimers toeneemt en de vooropleiding stijgt?

Geen doel op zich

Met deze rangschikking wordt gesuggereerd dat door betere techniek en slimmere rekenaars de informatie in waarde toeneemt. Dat is een misvatting. De waarde van informatie zit niet in de informatie zelf, maar in het gebruik ervan. Informatie is namelijk een middel, en geen doel.

Het is niet van belang dat de rapportage het bos laat zien, maar dat er iemand is die betekenis toekent aan dat specifieke bos. Het gaat niet om het inzicht dat de analyse biedt, maar om het feit dat er iemand is die beter wil snappen hoe de werkelijkheid in elkaar zit. En niet de projectie is van belang, maar de wil om betere besluiten te nemen. Kortom, het erepodium is niet bedoeld voor de knappe informatieproducten, maar voor de mensen met de vaardigheid om informatie te benutten, en daardoor beter werk te leveren.

De succescriteria van de groep

Dat brengt ons bij de ontvangers van informatie. Waarom hechten zij belang aan de uitkomst van een HR-rapportage? Waarom willen zij meer inzicht in het werken van mensen in hun organisatie? Waarom zouden deze managers streven naar betere besluiten met betrekking tot medewerkers? Dat hangt af van hun ambities en bereidheid tot reflectie op het eigen gedrag.

De doelen van een manager hangen samen met de dynamiek in de groep waarvan hij zich onderdeel voelt. Die groep ontstaat weliswaar omdat de leden ongeveer hetzelfde doel nastreven. Maar hoe dat moet worden bereikt, daarover zijn ze het meestal oneens. Toch hebben ze elkaar nodig en vormen ze daarom een coalitie, die evenwel alleen in stand blijft zolang men een zeker respect voor elkaar kan opbrengen. De cultuur van de groep bepaalt hoe je als groepslid dat respect verdient.

De succescriteria van een groep besluitvormers zijn overigens lang niet altijd gelijk aan de officiële doelstellingen van de organisatie. Het is niet voor niets dat Finance-rapportages zoveel serieuzer worden genomen dan die van HR, ook al staat er iets moois over mensen in de missie. De meeste coalities van besluitvormers zijn nu eenmaal gebaseerd op financiële criteria. Een besluitvormer wil HR-analytics überhaupt niet tot zich nemen als hij het verband niet ziet met de succescriteria in zijn groep.

Informatie als bron van kennis

Naast het verband tussen de voorgeschotelde informatie en zijn persoonlijke doelstellingen, is het inzicht van belang hoe de gebruiker zichzelf met behulp van de informatie daadwerkelijk kan verbeteren. Hoe kan hij het beter doen? Helaas biedt veel informatie, zeker ook die van Finance, op dit punt weinig houvast. Managementinformatie is vooral gericht op het resultaat, en niet op de menselijke activiteiten waaruit dat resultaat voortkomt. Terwijl voor gedragsverandering inzicht in het ‘hoe’ essentieel is.

Analytics richten zich bovendien vaak op (minstens) een hiërarchisch niveau hoger dan waar het resultaat tot stand gebracht wordt; we noemen het niet voor niets managementinformatie. Maar als je wilt dat informatie een verandering van gedrag teweeg brengt, gedrag dat tot betere performance leidt, dan moet die informatie gericht zijn aan degenen die hun gedrag moeten aanpassen; niet aan hun leidinggevende.

De crux is hier dat managementinformatie de druk van boven naar beneden vergroot. Veel managers denken dat die druk de performance verbetert, terwijl HR-deskundigen weten dat het hiërarchische mechanisme al snel averechts werkt 1). Om te stimuleren tot effectiever gedrag zouden HR-analytics betrekking moeten hebben op het werk van degene die de informatie ontvangt. Als de ontvanger een manager is, dan betreft die informatie dus niet het resultaat van de activiteiten van zijn team, maar de effectiviteit van zijn eigen gedrag als leidinggevende.

De relatie tussen opsteller en ontvanger

Voor de mate waarin HR-analytics als bron van nuttige kennis worden geaccepteerd, komt het er ook op aan wie de cijfers aanlevert. Bij voorkeur is het niet een leidinggevende die zijn medewerker met een rapport in de hand opdraagt om zijn performance te verbeteren; dat zagen we net. Maar ook als een afstandelijke stafafdeling de HR-analytics produceert, zullen die eerder als een verstoring worden ervaren dan als een bron van kennis.

In de praktijk worden HR-analytics waarschijnlijk vaak vanuit een centrale (HR-)afdeling verstrekt. Het opstellen van analyses en projecties behoort nu eenmaal niet tot de sterkste competenties van de reguliere HR-adviseur. Dus wordt het onderwerp HR-analytics al snel op een centrale plaats in de organisatie belegd, bij interne specialisten of externe consultants.

Bij voorkeur staan verstrekkers van analytics dichtbij de groep waarvan het gedrag zich moet ontwikkelen. Juist op dit aspect heeft HR een voordeel ten opzichte van Finance: HR opereert doorgaans veel dichter bij de business. HR is nauw betrokken bij het formuleren van persoonlijke doelstellingen, en bij de professionele ontwikkeling van zowel managers als medewerkers. Die relatie zou HR moeten benutten bij het verspreiden van HR-analytics. Dat vergt niet zozeer andere competenties, maar een andere attitude tegenover cijfers: als ontwikkelinstrument, in plaats van als bedreiging.

Rationele beslissingen versus onbewust gedrag

Samenvattend: HR-analytics hebben de neiging om voorbij te gaan aan de werkelijke doelstellingen van besluitvormers, zijn te veel gericht op de techniek en de slimme inhoud, en te weinig op de context waarin de informatie tot waarde zou moeten komen. Bovendien staat de vervaardiging en verspreiding van HR-analytics te ver af van de eigen dienstverlening van HR op het gebied van performance management en professional development.

Dat KPMG signaleert dat investeringen in HR-data-computing nauwelijks tot meerwaarde leiden 2) is dan ook nauwelijks verbazingwekkend. Opmerkelijk genoeg is een van de criteria in het onderzoek van KPMG de mate waarin activiteiten van HR meer evidence based zijn. De neiging om vooral rationele beslissingen te willen nemen staat namelijk in contrast met ander onderzoek, waaruit blijkt dat dit eigenlijk niet zo verstandig is 3).

Rationele besluiten worden achteraf veel vaker betreurd dan beslissingen die meer intuïtief zijn genomen. Bovendien, iemand die voor een beslissing echt alle factoren rationeel tegen elkaar wil afwegen, verliest aan het besluitvormingsproces ontzettend veel tijd. Rationele besluiten zijn zowel tijdrovend als ineffectief. Dus moeten we intuïtieve beslissingen wel hardnekkig als inferieur beschouwen?

HR-analytics als trainingsmateriaal

Intuïtieve handelingen komen niet uit de onderbuik, maar zijn de uitkomst van onbewuste denkprocessen. De onbewuste denkcapaciteit van een mens is veel groter dan het bewuste brein, en kan een veel grotere complexiteit aan. Performanceverbetering bereik je dan ook vooral door training van de onbewuste denkprocessen van medewerkers, als voorbereiding op toekomstige werksituaties.

Daarmee beweer ik niet dat analytics nutteloos zijn. Analytics zijn wel degelijk van groot belang voor performanceverbetering, mits ingezet als instrument om het onbewuste gedrag in de organisatie te ontwikkelen. Hoe dat werkt beschrijf ik in de volgende editie van dit drieluik over HR-analytics, waarin de rol van informatievoorziening in het leerproces centraal staat.

1) Lees bijvoorbeeld De hiërarchieparadox
2) Bron: Accountant, de NBA-nieuwsbrief, van 8 augustus 2016https://www.accountant.nl/nieuws/2016/8/kpmg-bedrijven-halen-weinig-waarde-uit-cloud-based-hr/
3) Hoe mensen keuzes maken, een uitgave van de WRR onder redactie van W.L. Tiemeyer, Amsterdam University Press 2011

Beoordelingsgesprek werkt averechts

Hoe meer ik te weten kom over het beoordelen van medewerkers, des te minder lijk ik ervan te begrijpen. Menig organisatie worstelt met het human performance management proces. Het is een jaarlijks verplicht nummertje dat wringt met ieders gevoel voor gepaste sociale omgangsvormen. De vraag die ik in dit verband eigenlijk nooit tegenkom is: waarom stoppen we niet gewoon met het beoordelen? Niet alleen met beoordelingsscores, maar gewoon helemaal met beoordelen. Is er een alternatief?

Performance management

Over performance management is ontzettend veel geschreven, maar grasduinend op het web lijkt de rode draad in de diverse definities ervan: het opdelen van de strategische doelen van de organisatie naar individuele doelstellingen, en het meten of die doelstellingen zijn gerealiseerd. In theorie lijkt daar niks mis mee. In de praktijk gaat er van alles verkeerd.

In de eerste plaats lukt het geen enkele organisatie om de grote bedrijfsdoelstellingen zo op te knippen dat de som van de individuele doelen gelijk is aan het totale doel. Als dit al lukt met de kwantitatieve kant, dan blijkt al snel dat de continuïteit van de organisatie meer vergt dan kwantificeerbare prestaties. Het stellen van doelen eindigt veelal in een onderhandeling tussen leidinggevende en werknemer die meer zegt over de relatie tussen deze twee mensen dan over de strategische doelen van de organisatie.

In De statusdans heb ik laten zien dat het cascaderen van doelstellingen een organisatie geen betrokkenheid oplevert. Medewerkers voelen zich niet gebonden aan targets die van bovenaf zijn opgelegd. Ze streven alleen doelen na die zij zelf hebben omarmd, waarbij ze zich in de eerste plaats richten op hun eigen, abstractere doelen. Een jaarlijks gesprek om targets vast te stellen is dan niet erg effectief. Regelmatige afstemming van gezamenlijke doelen is eigenlijk veel logischer.

Beoordelingsstress

De tweede component van performance management, het beoordelen of de doelstellingen zijn gerealiseerd, is niet minder problematisch. De setting waarin een leidinggevende een oordeel uitspreekt over het functioneren blijkt bij de medewerker een deel van de hersenen te activeren dat normaliter waarschuwt voor gevaar; ongeacht de strekking van het oordeel. Ook menig leidinggevende krijgt stress van het beoordelen, waarschijnlijk als reactie op de alertheid van de gesprekspartner.

De centrale vraag bij het beoordelen is of medewerkers voldoen aan de verwachtingen die voortkomen uit de beloften van de organisatie aan klanten en de maatschappij. Maar laten we die vraag eens omdraaien: waarom zou een medewerker niet aan die verwachtingen voldoen? Daar kunnen drie redenen voor zijn: hij weet niet wat er precies van hem verwacht wordt, het ontbreekt hem aan voldoende vaardigheid, of hij ontloopt zijn aandeel in de gezamenlijke inzet. Hoe werkt een mens?

Onbewust

Een mens verricht verreweg de meeste activiteiten onbewust (1). Zijn vermogen om bewust te denken gebruikt een mens alleen om de onbewuste processen te corrigeren, en om zich een voorstelling te maken van dingen die er (nog) niet zijn. Die twee bewuste activiteiten kosten relatief veel energie. Daarom heeft de mens een grote voorkeur om zaken af te handelen met de onbewuste processen die stil en zuinig hun werk doen.

Het interessante van mensen is dat zij, dankzij hun bewuste denkvermogen, in staat zijn om hun onbewuste repertoire aan te passen en uit te breiden. Daartoe moet hij zich (bewust) voorstellen hoe zijn nieuwe gedrag eruitziet, en vervolgens zijn onbewuste processen bijsturen in de richting van het gewenste gedrag. Als hij dat lang genoeg volhoudt, drie maanden heb ik weleens gehoord, is het nieuwe gedrag onbewust geworden.

Bewust

Iemand die niet aan de verwachting van een ander voldoet, is zich daar dus meestal niet van bewust. De betrokkene weet niet wat de verwachting is, en doet (dus) iets anders. Of hij denkt aan de verwachting te voldoen, terwijl dat niet zo is. Het niet aan de verwachtingen voldoen leidt tijdens het jaarlijkse beoordelingsgesprek gegarandeerd tot frictie: de manager vindt dat de medewerker zijn werk niet goed doet, maar die vindt dat de manager niet duidelijk is geweest over de verwachtingen.

In de wetenschap dat een medewerker zijn werk nu eenmaal grotendeels doet met inzet van onbewuste processen, wordt de formele setting van een beoordelingsgesprek een beetje raar. Als je wilt dat iemand zijn gedrag verandert, dan moet die zich er eerst bewust van zijn dat hij niet aan de verwachtingen voldoet. Verreweg het meest effectief is dat hij dat inzicht zo snel mogelijk krijgt, niet eenmaal per jaar. En natuurlijk van degene die iets van hem verwachtte: een klant of een collega, vaak niet de manager zelf.

Eigenlijk is het nog veel effectiever om, in plaats van via de woorden van een ander, je bewust te worden door middel van eigen ervaring. Bijvoorbeeld door af en toe even van positie te wisselen met een collega die normaal gesproken afhankelijk is van jouw werk. Door het standpunt van de ander in te nemen, wordt iemand zich beter bewust van andermans verwachtingen (2). Hetzelfde gebeurt als iemand die normaal geen klantcontact heeft, af en toe even in een klantgerichte rol werkt.

Bewust onbekwaam, onbewust bekwaam

Wie zich ervan bewust is dat hij niet aan de verwachtingen van anderen voldoet, én bovendien wel graag aan die verwachtingen zou voldoen, vraagt zich af hoe hij dat een volgende keer kan bereiken. In de eerste plaats moet de betrokkene precies weten wat er niet goed gaat; hij moet zich bewust een beeld vormen van het gewenste gedrag. Dat kan bijvoorbeeld door aan diverse mensen feedback te vragen, of door het gedrag af te kijken van een rolmodel. Zo ontstaat een leerbehoefte.

Veel managers denken dat zij de leerbehoeften van hun medewerkers kunnen bedenken en meedelen. Zo werkt het helaas niet. De betrokkene moet zelf de wil hebben om zijn gedrag te veranderen; je kunt een ander geen ambitie opleggen. Ook daar hoef je dus geen beoordelingsgesprek voor te voeren. Bovendien speelt hier de tijd weer een belangrijke rol.

Een gedragsverandering vergt bewuste aandacht, en dat kost zoals gezegd veel energie. Het is dan ook verstandig om je op één verandering tegelijk te richten. Dat kost dan even tijd – dat zal hoe dan ook vrijwel nooit precies een jaar zijn – en dan is er weer ruimte voor een andere verandering. Een jaarlijks gesprek over ontwikkelbehoeften is dan ook volstrekt ineffectief.

De hardnekkige leerling

Stel dat een medewerker best wil veranderen, maar het lukt niet. De medewerker komt er geleidelijk achter dat het hem niet lukt om de benodigde vaardigheid te leren. Ondanks gebruik van diverse leermiddelen en voldoende mogelijkheden om te oefenen. De medewerker heeft een blokkade die hem ervan weerhoudt het juiste te doen, ook al wil hij dat graag. In dit geval is een coach nodig.

Een coach is iemand die bij een ander een blokkade kan wegnemen. Bij het wegnemen van de blokkade gebruikt de coach de nodige kracht, net als de tandarts; voor wie dat ondergaat is het geen fijne ervaring. Het is daarom van belang dat de medewerker zelf aangeeft dat hij dit wil, anders doet de coach hem geweld aan. In het periodiek systeem van interactie (3) is het coachen opgenomen als interveniëren, en behoort dit tot de interacties met exclusieve (vertrouwde) relaties.

De kantjes eraf lopen

We hebben nu stilgestaan bij het onbewust niet voldoen aan verwachtingen; bij ontwikkelbehoeften en bij belemmeringen in het leren van nieuw gedrag. Maar wat als de medewerker gewoon niet aan de verwachtingen wil voldoen? Elk mens leeft met een voortdurend sociaal dilemma: kies ik voor gewin op korte termijn, met mogelijke nadelen op lange termijn? Of gedraag ik me goed, in de hoop dat anderen dat ook doen?

Onze genen zetten ons aan tot sociaal gedrag, simpelweg omdat dat de beste overlevingskansen biedt. Uit onderzoek blijkt dan ook dat mensen vooral geneigd zijn om voor hun eigen belang te gaan op het moment dat ze zien dat anderen dat ook doen. Mensen zijn zogenaamde conditional co-operators: altruïstisch zolang de anderen dat ook zijn; maar anders zelfzuchtig.

Belonen en straffen

Het beoordelingsproces is vaak op enige wijze gekoppeld aan instrumenten om werknemers te belonen of te straffen. Wat uit veel onderzoek blijkt, is dat financiële beloning en intrinsieke motivatie op gespannen voet staan met elkaar. Zodra je bepaald gedrag gaat belonen, vergeten mensen hun diepere waarden, en beschouwen het werk als een transactie. Om het gedrag blijvend te sturen, moet je uiteindelijk heel veel betalen.

Geldboetes hebben eigenlijk op dezelfde manier een negatief effect op het gedrag. Men koopt dan als het ware het recht op ongewenst gedrag en negeert de waarden. Sowieso ervaren mensen formele straffen als een teken dat zij in een sociale omgeving zijn beland waarin hun medemensen (collega’s in dit geval) niet te vertrouwen zijn. Een beoordelingssysteem met negatieve scores en daaraan gekoppelde financiële nadelen is dus vermoedelijk funest voor de onderlinge samenwerking.

Het sturen van gedrag

Zelfs bij de minste verwijzing naar geld blijken de sociale normen van de mens gedeactiveerd te worden, en zijn ze minder bereid om te delen en samen te werken. Omgekeerd laten mensen zich sterk leiden door het gedrag van de mensen om zich heen; specifiek door de groep waarvan zij zich onderdeel voelen. Sociale normen zijn verreweg het sterkste middel om gedrag te sturen. Als een organisatie haar performance wil managen, dan zou de aandacht zich dus vooral moeten richten op de groep(en), en niet op het individu.

In De grenzen van de groep heb ik het effect beschreven van groepsdoelstellingen. Die bepalen in sterke mate de sociale normen, en beïnvloeden op die manier het individuele gedrag. Misschien meer nog dan op competenties, letten mensen binnen de groep op elkaars intentie om bij te dragen aan het geheel. Zo kom ik tot de conclusie dat performance management vooral een kwestie is van het logisch combineren van diverse intenties.

Voor performance management heb je geen jaarlijks beoordelingsproces nodig, integendeel. Het is effectiever om bij het samenstellen van het team te toetsen of de kandidaat gedreven is om bij te dragen aan de gezamenlijke doelstelling. En om daarna direct de basisbeloning af te spreken, alsmede het aandeel in de overwinst. Praat verder niet meer over geld. Probeer intussen zoveel mogelijk van elkaar te leren. Geef vaak en constructief feedback, maar ga elkaar vooral niet beoordelen. Verdeel aan het eind de winst, en beslis dan of je met elkaar aan een nieuw doel wilt werken.

Dit is het slot van een drieluik gebaseerd op het periodiek systeem van interacties. Intenties van mensen blijken niet alleen doorslaggevend tijdens het ontwerp, maar ook bij het bemensen van de organisatie. Lees:

(1) Hoe mensen keuzes maken, een uitgave van de WRR onder redactie van W.L. Tiemeyer, Amsterdam University Press 2011
(2) Six Simple Rules, How to Manage Complexity Without Getting Complicated, Yves Morieux & Peter Tollman, Harvard Business Press 2014
(3) Dit model ontwikkelde ik op basis van het boek De Stad van Axen van Ferdinand Cuvelier

Slimme en duurzame bedrijfsvoering