De hiërarchie wordt duur betaald

Dit is het tweede deel van een drieluik over belonen. Het eerste deel van het drieluik ging over de verdeling van bedrijfsinkomsten over aandeelhouders en werknemers. Dit tweede deel beschrijft het verband tussen beloning en hiërarchisch niveau in organisaties.

Grote beloningsverschillen zijn funest voor organisaties

Twee Amerikaanse wetenschappers onderzochten in hoeverre hiërarchie leidt tot betere prestaties van organisaties.*) Ze verzamelden in een meta-onderzoek alle beschikbare onderzoeksresultaten met betrekking tot deze kwestie. Ook het beloningsaspect kwam aan bod, want daar zijn in de loop van de afgelopen decennia diverse onderzoeken naar gedaan. Zodoende konden de twee onderzoekers zich een gefundeerde mening vormen over de effectiviteit van organisaties waar flinke beloningsverschillen de hiërarchische niveaus onderstrepen.

De uitkomsten liegen er niet om. Grote beloningsverschillen in hiërarchische organisaties leiden tot een lagere kwaliteit van de producten die klanten geleverd krijgen. De medewerkers in die organisaties zijn minder tevreden en, erger nog, minder geneigd om met elkaar samen te werken. Weliswaar nemen de nadelen van dat beloningsverschil af als medewerkers ervaren dat een beloningsverschil samenhangt met een verschil in verdienste voor de organisatie. Maar simpelweg een hogere hiërarchische positie is voor medewerkers kennelijk geen argument voor een hogere beloning. Als je dit leest, dan vraag je je af hoe we aan die grote beloningsverschillen zijn gekomen.

Hoe bepalen we de pikorde?

Een paar jaar geleden volgde ik een cursus functiewaardering bij een van de grote hrm-adviesbureaus. Ik wilde weten welke criteria de pikorde in organisaties bepalen. Hoe stellen we in onze maatschappij vast wat iemand waard is? Functiewaardering is het toekennen van gewicht aan een functie, en het onderling rangschikken van functies ten opzichte van elkaar met behulp van scores. Op basis van het gewicht in punten kunnen ook functies van verschillende organisaties met elkaar worden vergeleken, zelfs als de taken heel anders zijn.

Onderlinge vergelijkbaarheid tussen organisaties is van groot belang voor bedrijven die hun medewerkers een zogenaamd marktconform salaris willen betalen. Zij hebben behoefte aan een norm om te bepalen hoe een medewerker beloond moet worden. Die normering vereist een gemeenschappelijke basis, en adviesbureaus zoals die waar ik de cursus volgde bieden organisaties deze basis. Die bestaat enerzijds uit functiegewichten in punten, en anderzijds uit informatie over beloningen die in de markt worden toegekend voor een bepaald puntengewicht. Zoals ik in mijn vorige blog heb beschreven, hanteren bijna alle organisaties een norm voor de beloning van hun medewerkers. Daarom is de impact van functiewaardering op de maatschappij aanzienlijk.

In de loop van de cursus werd mij duidelijk dat de gedoceerde methode een groot deel van de functiewaarde toekent op basis van de kwantitatieve reikwijdte ervan. Daarmee bedoel ik: het aantal medewerkers waar een manager leiding aan geeft, de omzet die een verkoopmedewerker realiseert, maar ook de omzet die gerealiseerd wordt door het organisatieonderdeel waar een manager leiding aan geeft, of het budget van dat organisatieonderdeel. Weliswaar speelt daarnaast het niveau van afgeronde opleidingen een rol, alsmede de complexiteit van de werkomgeving. Maar als je opleiding is afgerond, en je hebt voor een bepaalde werkomgeving gekozen, dan bepaalt vervolgens vooral de reikwijdte van jouw invloed hoeveel je waard bent. Hoe groter de macht, des te groter het gewicht en, indirect, des te hoger de beloning. De vergelijking met een apenrots dringt zich op.

Hoeveel weegt verantwoordelijkheid?

Hoewel ik zoiets al wel verwacht had, voelde deze kennis over de wijze van rangschikken van werkende mensen toch als ontnuchtering. Toen ik in de cursusgroep de vraag stelde of kwantitatieve reikwijdte nu wel zo’n groot aandeel in het functiegewicht verdient, voelde ik al aan dat deze vraag inging tegen de algemene perceptie. ‘Maar’, probeerde ik mezelf duidelijk te maken, ‘je kunt aan het bedrag toch helemaal niet zien hoeveel moeite het kost om die omzet te realiseren? En bovendien, waarom mag de manager de omzet van een verkoper in zijn team beschouwen alsof het zijn eigen omzet is?’ Dit bleken vragen waarop het antwoord té duidelijk was om je prettig bij te voelen – het ging natuurlijk om de mate van verantwoordelijkheid. Meer mensen, omzet of budget, dan dus meer verantwoordelijkheid.

De groep knikte eensgezind: met het woord verantwoordelijkheid was de kwestie tot een perfect sluitende conclusie gekomen. Nu vind ik persoonlijk dat je tijdens een cursus iets mag leren, dus ik durfde nog een vraag te stellen: ‘Maar wat is dat dan, verantwoordelijkheid?’ De cursusleider, inmiddels toch wat korzelig, antwoordde dat verantwoordelijkheid betekent dat je ergens op aangesproken kunt worden. Helaas heb ik de onhebbelijke gewoonte om vaak één vraag te veel te stellen. ‘Maar wat betekent dat dan, aangesproken worden? Welk nadeel ontstaat er voor iemand die ergens op wordt aangesproken?’ Met deze vragen was ik ver buiten de scope van de cursus beland, en een antwoord heb ik dan ook niet meer gekregen – wel geïrriteerde blikken.

Ik ben van mening dat een mens niet verantwoordelijk kan zijn voor wat een ander mens doet. Je kunt verantwoordelijk zijn voor het treffen van de juiste voorbereidingen, bijvoorbeeld door het creëren van optimale omstandigheden. En je kunt verantwoordelijk zijn voor de juiste reactie op een onverwachte gebeurtenis. Maar wat iemand anders doet kun je nooit aan jezelf toerekenen. In de media tref je vrijwel dagelijks disputen aan over wie verantwoordelijk was voor een kwalijke situatie. In deze kwesties gaat het altijd om twee vragen: hebben de betrokkenen de juiste maatregelen getroffen om onheil te voorkomen? En hebben ze adequaat gereageerd toen bleek dat het onheil zich voordeed? Niemand gaat uit van de strikte gevolgtrekking dat ‘de leider’ het kwaad zelf veroorzaakt heeft. Deze logische vaststelling is volgens mij van groot belang voor een juiste manier van functiewaarderen.

Het Droste-effect in beloningen

In de eerste plaats is het simpelweg opstapelen van kwantitatieve grootheden om het belang van een leidinggevende positie te bepalen te kort door de bocht. Je moet kijken naar de feitelijke taken van die leidinggevende. Wat verwachten we van iemand in een bepaalde managementfunctie: wat moet hij precies doen, met en voor wie moet hij dat doen?

Een tweede logisch gevolg van het feit dat iemand alleen verantwoordelijk kan zijn voor zijn eigen handelen is, dat iedereen – dus – in dezelfde mate aanspreekbaar is. Een manager is niet méér aanspreekbaar dan een medewerker in zijn team. Ze zijn allebei aanspreekbaar op hun eigen handelen, en dat kan voor allebei dezelfde consequenties hebben: ongemak, verlies van imago en/of verlies van inkomen (bonus of baan).

De gangbare gedachte is – dat bleek wel uit mijn ervaringen tijdens de cursus – dat managers meer te verliezen hebben dan hun ondergeschikten. Het maffe is dat door die redenering een soort Droste-effect optreedt: omdat het risico voor een manager groter zou zijn, wordt een hogere status en beloning toegekend. Maar daardoor heeft de betrokkene meer (status en inkomen) te verliezen, dus worden de status en beloning verhoogd, enzovoort. Je kunt je op deze manier makkelijk voorstellen waarom in de top van sommige organisaties zo ruim beloond wordt.

Waarom gaat het bij functiewaardering om de kwantitatieve reikwijdte, en niet om wat werkelijk van een functiebekleder wordt verwacht? Omdat dat veel makkelijker is! De kwantiteit wordt als maat gezien voor het niveau van de benodigde vaardigheden. Maar dat is een fictie: als je niveau 10 nodig hebt voor het managen van 100 eenheden, dan zul je wel niveau 15 nodig hebben voor het managen van 150 eenheden. Het is een vereenvoudigde weergave van wat als werkelijk wordt verondersteld. Nu zijn vereenvoudigingen verleidelijk, maar ze hebben niet zelden nadelen. Naar mijn mening leidt het gekwantificeerde criterium in de praktijk namelijk tot een ongewenste focus op omvang. Ik heb nu een afdeling van 50, en ik wil een afdeling van 100. Maar groter is niet altijd beter.

Ambitie is een prima eigenschap, die zich echter beter kan richten op de breedte dan op de hoogte. Meer op de kwaliteit dan op het volume. Anders kweek je een type leiders dat zich primair onderscheidt door het vermogen om hogerop te komen, en niet door de kwaliteiten die gewenst zijn in de specifieke context. Een kwantitatief criterium voor de waarde van leiders leidt tot een focus op ‘macht over anderen’ in plaats van een focus op ‘bijdrage aan anderen’.

Beloon verscheidenheid

Ik pleit ervoor dat we alle posities, leidinggevend of niet, waarderen op de mate waarin zij direct en persoonlijk bijdragen aan anderen. Het gaat daarbij niet primair om het aantal mensen waaraan een bijdrage wordt geleverd, maar om de aard van die bijdrage en om de impact ervan. Veel activiteiten op het werk zijn gericht op anderen. Denk bijvoorbeeld aan informeren, adviseren, instrueren, verzorgen, bemoedigen, overtuigen, inspireren, genezen. Allemaal gericht op anderen, maar met een heel verschillende intensiteit, vanuit een verscheidenheid aan talenten.

Hoe relevant deze bijdragen zijn wordt duidelijk zodra we daar als samenleving – op het werk en op scholen, maar ook daarbuiten – openlijk met elkaar over in debat kunnen gaan. Ik verwelkom de denker die deze maatschappelijke afweging vereenvoudigt met een degelijk raamwerk voor de verschillende soorten interactie, waaraan we kunnen refereren als we met elkaar nadenken over de relevantie van onze impact op anderen.

Beloon écht leiderschap

Het waarderen en belonen van de aard van persoonlijke bijdragen aan anderen kan volgens mij een heel positief effect hebben op het leiderschap in organisaties. Denk maar aan het wetenschappelijk onderzoek waar ik mijn betoog mee begon. Veel werknemers kunnen hun inkomen nu alleen vergroten door een managementfunctie te gaan vervullen. Wie de kwaliteiten daarvoor mist, heeft volgens het gangbare functiewaarderingssysteem eigenlijk geen ontwikkelperspectief. Alsof je alleen van waarde kunt zijn voor de maatschappij als je manager bent. Onzin natuurlijk – veel talent blijft daardoor onbenut. Als ze geen manager kunnen worden blijven mensen namelijk hangen in rollen waarin hun potentieel niet helemaal wordt benut. Terwijl er wel degelijk rollen te bedenken zijn waarin medewerkers een grotere bijdrage kunnen leveren aan het team of de klant, zonder dat dit per se leidt tot een hiërarchische klim.

Organisaties zouden een grotere diversiteit aan (team)rollen moeten creëren, en daar dan uiteraard ook het beloningssysteem op moeten aanpassen. De beloning zou moeten toenemen naarmate de medewerker persoonlijk en professioneel groeit, en daardoor een waardevollere bijdrage levert aan collega’s en klanten. Een uitvoerende die jongere collega’s het vak leert, verdient dan wellicht zelfs meer dan zijn manager die vooral processen coördineert. Beloningsverschillen worden daardoor kleiner en zijn beter te relateren aan verdienste. Ik ben ervan overtuigd dat het leiderschap in deze organisaties daar sterk van zou opknappen: minder mensen die macht willen uitoefenen, en meer mensen die hun talenten gebruiken om relevant te zijn voor hun omgeving. Wat ben jij trouwens waard, en vooral… waarom eigenlijk?

Het derde deel van het drieluik zal gaan over de waarde van persoonlijke ontwikkeling en verschijnt over een paar weken. Aan het drieluik ligt een denkmodel ten grondslag; dat kun je raadplegen als je geïnteresseerd bent in de logische onderbouwing.

*) ‘The functions and dysfunctions of hierarchy’ (C. Anderson, C.E. Brown, Research in Organizational Behavior (2010), doi: 10.1016/j.riob.2010.08.002)

Advertisements

6 gedachten over “De hiërarchie wordt duur betaald”

  1. Hoi David,

    vond ik je eerste drieluik nog wat taaie kost :-), belicht dit artikel weer een heel ander aspect van belonen en is ook meer herkenbaar. Zou mooi zijn als we met onze werkgever ook die kant op zouden kunnen bewegen!

    Leuk om te zien dat het schrijven van je blog je zoveel voldoening geeft en dat je de wereld weer een beetje wijzer hebt gemaakt ;-).

  2. de logica van fuwapunten omdat je leiding geeft mis ik al jaren. de reden is wellicht om dat het objectief meetbaar is? waarom moet een manager meer verdienen voor verantwoordelijkheden voor processen dan de specialist aan wie hij/zij leiding geeft? het is een andere type werkzaamheden. kortom. eens met jouw redenering

  3. Ik werd op dit artikel geattendeerd door een klant van mij, een vervent lezer van je blogs. Als beloningsadviseur hou ik mij al jaren bezig met dit probleem van klassieke functiewaardering. De oplossing is volgens mij om de waardering van de medewerker (niet de functie) te baseren op zijn of haar probleemoplossend vermogen. Dat is het zien van samenhang tussen relevante variabelen, zodat inzicht ontstaat in de weg die leidt naar het gewenste resultaat. Daarbij ben je zo goed als dat anderen je vinden, je vertrouwen. Je, met andere woorden, van betekenis bent voor je directe omgeving. Over het rollenmodel dat de niveaus van probleemoplossend vermogen beschrijft heb ik een paar boekjes geschreven (o.a. Belonen in moderne organisaties en Human Business Engineering). Volgend jaar vat ik al mijn schrijfsels samen in het boek ‘De Maakbare Samenwerking’.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s