De hiërarchieparadox

De oer-organisatie (volgens Belbin)

In de tijd dat de aarde bevolkt werd door jagers en veedrijvers was het sociale leven eenvoudig, spontaan en saamhorig. Deze hechte, nomadisch levende groepen ontwikkelden relaties die niet of nauwelijks op het uitoefenen van persoonlijke macht waren gebaseerd. Vrouwen speelden in de oer-organisatie een belangrijke rol. Dat veranderde ingrijpend toen materieel bezit zo groot was geworden dat het de moeite waard werd om dat met geweld te veroveren. Vanaf dat moment moest de verdediging van huis en haard worden georganiseerd. In die nieuwe maatschappelijke orde werd de macht in handen gelegd van een krijgsheer. Die gebruikte zijn autoriteit om de discipline af te dwingen die noodzakelijk was om een aanval of verdediging te kunnen uitvoeren. Organiseren werd sindsdien een kwestie van macht uitoefenen.

Dit idee over de manier waarop hiërarchie in organisaties is ontstaan vond ik bij Meredith Belbin (1), de geestelijk vader van het Teamrol Model. Hij gaat in zijn boek overigens nog veel verder met zijn historische analyse. In die historie sla ik een paar duizend jaar over om bij een andere grondlegger van ons denken over management te belanden: Henry Mintzberg. In zijn fundamentele werk Organisatiestructuren (2) beschrijft hij hoe organisaties vijf coördinatiemechanismen kunnen gebruiken om het werk te regelen. Eenvoudige samenwerking begint volgens Mintzberg met onderlinge afstemming. Als de omvang van de groep toeneemt en onderling afstemmen inefficiënt wordt, schakelt de groep over naar coördinatie door direct toezicht. Hierbij is er één leider die informatie verzamelt en erop toeziet dat de groepsleden doen wat ze moeten doen. Tot zover herken je de parallel met de historie volgens Belbin.

Als het werk ingewikkelder wordt, krijgen organisaties volgens Mintzberg behoefte aan standaardisatie. Eerst worden de werkprocessen gestandaardiseerd: zo moet je het doen; dan de output: zo moet het eindproduct er uit zien. Maar als de complexiteit van het werk verder toeneemt kan een organisatie weinig anders dan vertrouwen op de vaardigheden van de uitvoerenden. Daarom worden die gestandaardiseerd: dit is wat je moet kunnen. Als zelfs onvoorspelbaar is welke producten gemaakt moeten worden, en welke vaardigheden daarvoor nodig zijn, valt een organisatie terug op de basale coördinatie door onderlinge afstemming. Het voortdurend onderling afstemmen werkt niet bepaald efficiënt, maar men accepteert die inefficiëntie vanwege de grote onzekerheden in het werk en de omgeving.

Hiërarchie als managementinstrument

Bij Belbin en Mintzberg komt hiërarchie voort uit de behoefte aan coördinatie van de werkzaamheden van een groep. De wetenschappers Cameron Anderson en Courtney Brown preciseren dit doel op grond van een uitvoerig meta-onderzoek inzake hiërarchie (3). Hiërarchie moet:

  • Besluitvorming organiseren voor een groep mensen die er verschillende meningen op na (kunnen) houden.
  • Mensen motiveren om hun eigenbelang ondergeschikt te maken aan de groep.
  • Een doel realiseren door mensen hun inspanningen op elkaar te laten afstemmen, en door informatie en middelen te kanaliseren.

De (goede) bedoeling van hiërarchie is zo logisch dat mensen in onderzoeksopstellingen vanzelf hiërarchie creëren, ook als daar niet om gevraagd wordt. Ze wijzen een leider aan om de onderlinge afstemming efficiënter te maken – oponthoud door geneuzel wil niemand. Groepen kiezen als leider bij voorkeur iemand met relevante expertise. Verder hebben mensen de neiging om meer status toe te kennen aan groepsleden die zich richten op de belangen van de groep. De natuurlijke leider is kennelijk iemand die blijk geeft van deskundigheid en de indruk wekt het gemeenschappelijke belang te behartigen.

De strijd om invloed

Het feit dat mensen uit eigen wil macht afstaan als ze de urgentie voelen om een gezamenlijk doel te bereiken, betekent niet dat ze vervolgens in een afhankelijke rol berusten. Mintzberg beschrijft hoe mensen in verschillende onderdelen van een organisatie voortdurend proberen hun macht te vergroten. Dat is niet per se een teken van kwade wil. Bevlogen medewerkers kunnen de beste bedoelingen hebben als ze proberen te bereiken dat iets op hun manier gebeurt (in plaats van volgens de voorschriften). De dynamiek van mensen en afdelingen die hun invloed willen vergroten leidt tot een kluwen van tegengestelde krachten. In een evenwichtige organisatie houden deze krachten elkaar in evenwicht en voorkomen ze dat één belang doorslaggevend wordt.

In de praktijk blijkt helaas dat de hiërarchische autoriteit vaak de overhand krijgt in organisaties, dat hebben de hiervoor genoemde onderzoekers (3) zorgvuldig in kaart gebracht. Macht corrumpeert. Leiders hebben de neiging om zich steeds minder te verplaatsen in het perspectief van anderen. Ze raken bevooroordeeld, verabsoluteren de juistheid van hun eigen zienswijze en nemen desnoods grote risico’s om hun illusie te realiseren. Bovendien leidt een verschil in hiërarchisch niveau ertoe dat de mensen op het lagere niveau zich tot minder in staat voelen; ze gaan daardoor ook werkelijk minder presteren. Mensen in een lagere rang hebben minder macht en daardoor meer angst – onderling vertrouwen en samenwerking nemen af, en competitie neemt toe. Als gevolg daarvan stroomt informatie niet voldoende van beneden naar boven. De leider mist daardoor ook signalen die zijn ongelijk zouden kunnen aantonen.

De paradox

Hiërarchie blijkt uiteindelijk inefficiënt. Een groot deel van de voordelen die door gecoördineerde samenwerking zijn behaald, vloeien omhoog naar de hoogste leider. Die constatering doet Belbin, en hoe dat werkt kun je nalezen in De hiërarchie wordt duur betaald. Organisaties met meer hiërarchie boeken trouwens daadwerkelijk slechtere resultaten, ook dat blijkt uit het meta-onderzoek. Hiërarchie leidt dus tot een paradox. We kiezen uit eigen beweging een leider, maar betalen vervolgens een hoge prijs als die autoriteit zichzelf manifesteert. Het voordeel dat we met het collectief beogen te realiseren, dwingt ons om voortdurend onze eigen rol te bevechten.

Alle organen in een organisatie streven naar invloed, en creëren op die manier een bepaald (tijdelijk) evenwicht. Veel van de managementinstrumenten die Mintzberg beschrijft komen voort uit deze machtsstrijd. Denk aan protocollen, budgetten, functiebeschrijvingen, leiderschapsprogramma’s, stuurgroepen, persoonlijke targets, et cetera. Al die instrumenten zijn nuttig, omdat ze de samenwerking efficiënter maken. We kunnen nu eenmaal niet allemaal overal over meebeslissen. En sommige dingen zijn inmiddels zo duidelijk dat je daar niet (te veel) over na moet denken. Maar management werkt ook verstikkend – zo’n instrument geeft de een macht die aan de ander wordt ontnomen. De negatieve gevolgen van bijvoorbeeld functieprofielen heb ik eerder beschreven in Stop de verspilling van talent!

Duurzame organisaties

Een organisatie moet voorkomen dat zij precies het stuk vrijheid van mensen wegneemt waarmee de organisatie nu juist een strategisch voordeel zou kunnen behalen. Hierin onderscheidt zich de duurzame organisatie van de kortetermijngerichte. Geïnspireerd door Jasmijn Verbrigghe en Herman Van den Broeck (4) ontwierp ik onderstaand model om dat onderscheid zichtbaar te maken.

Denkmodel aansturing organisaties

In een kortetermijngerichte organisatie leidt het streven naar invloed tot een opeenstapeling van managementinstrumenten, die geleidelijk alle ondernemerschap en samenwerking wegdrukt. Het werken bij deze organisatie wordt steeds onplezieriger en de omgeving ervaart geen groei in relevantie.

Kortetermijngerichte organisatie

Een duurzame organisatie pakt het anders aan. Die sluit zoveel mogelijk aan op de ambities en talenten van medewerkers om klanten iets relevants te leveren. Vervolgens doet ze een beroep op het ondernemerschap en op de onderlinge samenwerking van de medewerkers om die ambitie waar te maken. Geleidelijk zet ze haar best practices om in standaardisaties.

Duurzame organisatie

Naar aanleiding van deze inzichten zal ik in de komende blogs ingaan op de volgende drie onderwerpen:

  1. De invloed van diversiteit op de prestaties van de organisatie. Waarom heeft een team een teamleider? Waarom werken teams van leidinggevenden vaak zo slecht samen?
    Lees deel 1.
  2. De invloed van vertrouwen op de prestaties van de organisatie. Waarom wordt onderlinge afstemming als mechanisme steeds belangrijker? Wat is de waarde van collegiale relaties?
    Lees deel 2.
  3. De invloed van betrokkenheid op de prestaties van de organisatie. Is de adhocratie de ultieme organisatievorm? Waarom is het nuttig om te doen waar je goed in bent?
    Lees deel 3.

 

(1) Belbin – R. Meredith Belbin – Teamrollen op het werk, Butterworth-Heinemann, 1993, ed. 2010 – oorspronkelijke titel Teamroles at work & Belbin – R. Meredith Belbin – Managementteams, Butterworth-Heinemann, 1981, ed. 2006 – oorspronkelijke titel Management Teams, Why they succeed or fail
(2) Henry Mintzberg, Organisatiestructuren, Prentice Hall, 1983, ed. 1991 – oorspronkelijke titel Structures in fives: designing effective organizations
(3) Cameron Anderson, Courtney E. Brown – The functions and dysfunctions of hierarchy, Research in Organizational Behavior (2010), doi: 10.1016/j.riob.2010.08.002)
(4) Teamwerk – Herman van den Broeck & Jasmijn Verbrigghe, Scriptum 2012

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s