Gun je teamleider een eigen team

In organisaties die niet al te hiërarchisch zijn ingesteld, komen de individuele talenten van medewerkers beter tot hun recht. Ik pleit er daarom voor om teams samen te stellen uit medewerkers die hiërarchisch op hetzelfde niveau staan. Dan kan bovendien het managementteam beter worden ingericht, meer divers vooral. De toekomst is aan netwerken van leiderschapsteams waarin mensen elkaar aanvullen.

Managementteams zijn niet effectief

Een managementteam is een verzameling van managers op een bepaald hiërarchisch niveau in de organisatie. In de organisatielogica van Henry Mintzberg (1) is een piramide van managementteams een volstrekt normale zaak. Direct toezicht door een manager is een basaal coördinatiemechanisme. En als de organisatie maar groot genoeg is, vormt zich vanzelf een piramide waarin de teamleider zelf weer lid is van een team van managers.

Managementteam

Een normale zaak dus, maar helaas lang niet altijd effectief. Meredith Belbin (2), de grootmeester van de teamrollen, koestert een diepgeworteld wantrouwen tegen ‘de vergadering van afdelingshoofden’. Managers zijn vaak geselecteerd op hun vermogen om iets gedaan te krijgen met hun team. Zet je die managers vervolgens bij elkaar in een managementteam, dan vormt de optelsom van deze eigenschap juist een obstakel voor effectieve samenwerking.

Ook Herman van den Broeck en Jasmijn Verbrigghe besteden aandacht aan het managementteam in hun boek Teamwerk (3). Om precies te zijn: het topmanagementteam van ceo plus grote afdelingsbazen. De auteurs halen onderzoek aan – niet van Belbin – waaruit blijkt dat zulke teams doorgaans slecht functioneren. Het lukt zelden om de leden tot een hechte groep te smeden, vooral door hun gebrek aan complementariteit.

Complementaire rollen als succesfactor

Belbin onderkent vier soorten teams die meer dan normale prestaties kunnen leveren. Eén daarvan is het team waarin alle teamrollen goed bezet zijn. Ik had verwacht dat Belbin als succesformule zou voorschrijven: een team dat uit exponenten van alle negen teamrollen bestaat. Een succesvol team zou dan bestaan uit een plant, brononderzoeker, coördinator, vormer, waarschuwer, teamwerker, realisator, afronder en specialist. Maar wat blijkt, hij vindt het belangrijker dat alle negen activiteiten gedegen worden uitgevoerd. In een succesvol team wordt op tijd voldoende aandacht besteed aan alle managementaspecten. Het liefst door iemand die aanleg voor die activiteit heeft, maar affiniteit met de rol is ook al mooi. Het gaat primair om de samenwerking, heeft Belbin in zijn onderzoeken vastgesteld.

Belbin bepleit diversiteit in de samenstelling van teams, en dus ook van managementteams. Om zijn punt te verduidelijken, maakt Belbin een vergelijking met de natuur. In een omgeving met weinig biodiversiteit kan een virus zich snel verspreiden, omdat een natuurlijke resistentie ontbreekt. Hybride culturen daarentegen blijken in de natuur veel beter bestand tegen ziekten. Zo werkt het volgens Belbin ook in bedrijven. De basis voor een gezond bedrijf is een hybride team. Omdat managementteams in hiërarchisch geleide organisaties een belangrijke rol spelen, heeft Belbin sterke twijfels bij de effectiviteit van strikte hiërarchie.

Hiërarchie is niet goed voor het gemoed

De wetenschappers Cameron Anderson en Courtney Brown (4) deden een meta-onderzoek naar hiërarchie in organisaties. Naar aanleiding daarvan beschrijven zij de sociale effecten van hiërarchie. Mensen die op een lager hiërarchisch niveau werken hebben vaak een lager zelfbeeld. Ze vinden zichzelf minder effectief en onderschatten hun eigen competenties. Daardoor presteren ze ook daadwerkelijk minder goed. Interessant is dat ze de kwaliteiten van hun leider juist overschatten.

Daarnaast kan strikte hiërarchie bij medewerkers makkelijk tot de frustratie leiden dat ze niet ‘in control’ zijn. Wie onvoldoende controle over het eigen werk ervaart, is minder gemotiveerd en minder betrokken bij de organisatiedoelen. Bovendien ervaren mensen in een lagere rang meer angst. Het sociaal wantrouwen dat uit die angst ontstaat wakkert onderlinge competitie aan. Hierdoor neemt de kwaliteit van de samenwerking af.

De gerapporteerde negatieve emoties zijn natuurlijk relatief: ze zijn sterker dan in situaties waarin (bijna) geen sprake is van hiërarchie. Maar je moet hiërarchie kennelijk zorgvuldig doseren, want voor je het weet reduceer je de effectiviteit van je medewerkers, terwijl je die nu juist had willen benutten.

Elk team is een leiderschapsteam

Een managementteam is een team van leidinggevenden, maar eigenlijk is elk team een leiderschapsteam. Want als een team geen mensen leidt, dan leidt het wel operationele processen, drommen publiek of informatiestromen. Leiderschap door samenwerking tussen mensen zal in de toekomst alleen maar in belang toenemen. Het domweg uitvoeren van instructies wordt immers steeds minder relevant in onze maatschappij, die vooral waarde toekent aan innovatie en beleving. Klanten willen authenticiteit ervaren, geen protocol. En vernieuwing ontstaat door risico’s te nemen, niet door ze te vermijden. Het werk moet steeds weer anders worden uitgevoerd, zelfs al is de aanpassing gradueel, zodat het tegemoet komt aan de specifieke situatie en zich tegelijkertijd tot een hoger niveau kan ontwikkelen.

De wereld is zo complex geworden dat oplossingen zelden standaard zijn. De tijd dat de manager alle antwoorden kon geven, ligt daarmee achter ons. De beste werkwijze ontstaat wanneer alle teamleden hun specifieke inbreng kunnen hebben. Een voorwaarde is wel dat de teamleden geen laag zelfbeeld hebben, niet afhaken en zich niet uit wantrouwen afsluiten. Integendeel. Teamleden moeten hun volledige talent etaleren, zich in control te voelen over hun werk en participeren in het team omdat ze ervan overtuigd zijn dat hun bijdrage relevant is.

Omdat hiërarchische verhoudingen het talent van het team blijken te frustreren, zouden hedendaagse organisaties volgens mij succesvoller zijn als hun medewerkers geen hiërarchie ervaren op momenten dat dat niet hoeft. Om de nadelen van hiërarchie te reduceren stel ik dan ook voor om de teamleider geen onderdeel meer te laten zijn van het team. Het beste team bestaat wat mij betreft uit mensen van eenzelfde hiërarchisch niveau, wat trouwens niet betekent dat ze dezelfde maturiteit hebben.

Diversiteit in management

Mijn voorstel om de teamleider uit het team te zetten betekent niet dat er aan het ‘uitvoerende’ team geen leiding meer gegeven wordt – zelfsturend zou ik het team niet willen noemen. De persoon die we nu teamleider noemen is lid van een ander team: een kaderstellend team, dat doelstellingen, randvoorwaarden, budgetten en financiële richtlijnen opstelt. Voor het stellen van deze kaders is een team samengesteld waarin alle benodigde kwaliteiten vertegenwoordigd zijn. Belbin zou er trots op zijn. Deze diversiteit is mogelijk omdat niet de individuele manager, maar het kaderstellend team als geheel leiding geeft – niet aan één team, maar aan meerdere uitvoerende teams.

Uitvoerende teams kunnen binnen de gestelde kaders de beslissingen nemen die de leden nodig achten. Natuurlijk is ook bij het samenstellen van deze uitvoerende teams gelet op complementariteit. De taakverdeling sluit aan bij de affiniteit die de teamleden hebben bij bepaalde organisatorische aspecten van het werk; ze hoeven echt geen specialist op dat thema te zijn. Tijdens zijn onderzoeken zag Belbin in succesvolle teams vaak dat deelnemers in paren werkten aan specifieke organisatieaspecten, zoals financiën, marketing, logistiek, et cetera. En daarna weer samen kwamen in de groep om de voortgang te delen.

Kaderstellend team

Ik stel me voor dat leden van het uitvoerende team rond ‘hun’ thema contact onderhouden met een vertegenwoordiger van het kaderstellend team. Omdat ook in het kaderstellend team sprake is van een taakverdeling, ligt het voor de hand dat er meerdere relaties ontstaan tussen het uitvoerende en het kaderstellende team, afhankelijk van het organisatieaspect.

De diversiteit in het kaderstellend team biedt de uitvoerenden ook een ruimere keuze uit diverse typen coaches. Mensen verschillen nu eenmaal van elkaar in de manier waarop ze het liefst leiding ontvangen, en die behoefte kan zelfs per situatie verschillen. Met een ruimere keuze aan leiderschapsstijlen kan daar beter aan tegemoet gekomen worden.

Alle talenten benutten

In een team zonder teamleider komen medewerkers beter tot hun recht. Hun leiderschapskwaliteiten worden optimaal uitgedaagd – niet omdat ze ‘de leider’ zijn, maar omdat ze bijdragen aan het leiderschap van de groep. Hun talent wordt niet gereduceerd door een perceptie van afhankelijkheid van de manager. Ze hebben ook feitelijk meer controle over hun eigen werk. Maar ook de talenten van de leden van het kaderstellend team komen, dankzij de complementaire samenstelling, beter tot hun recht.

Uiteraard kan de diversiteit in het managementteam op hoger niveau worden herhaald. Het kaderstellend team heeft evenmin een teamleider, maar ontvangt doelstellingen en kaders van een team dat op een nog hoger abstractieniveau werkt. Op deze manier kan de organisatie haar inrichting eindeloos variëren, en toch het hiërarchiegehalte beperken tot het strikt noodzakelijke. Een netwerkorganisatie – niet van individuen, maar van leiderschapsteams.

Dit is het eerste deel van een drieluik over hiërarchie in de aansturing van organisaties. Het model waarop het drieluik is gebaseerd kun je vinden in De hiërarchieparadox. In een organisatie waar de teams niet met teamleiders aan elkaar vastgespijkerd zijn, wordt een groter beroep gedaan op de kwaliteit van de samenwerking in werkrelaties. Daarover gaat mijn volgende blog.

(1) Henry Mintzberg, Organisatiestructuren, Prentice Hall, 1983, ed. 1991 – oorspronkelijke titel Structures in fives: designing effective organizations
(2) Belbin – R. Meredith Belbin – Teamrollen op het werk, Butterworth-Heinemann, 1993, ed. 2010 – oorspronkelijke titel Teamroles at work & Belbin – R. Meredith Belbin – Managementteams, Butterworth-Heinemann, 1981, ed. 2006 – oorspronkelijke titel Management Teams, Why they succeed or fail
(3) Teamwerk – Herman van den Broeck & Jasmijn Verbrigghe, Scriptum 2012
(4) Cameron Anderson, Courtney E. Brown – The functions and dysfunctions of hierarchy, Research in Organizational Behavior (2010), doi: 10.1016/j.riob.2010.08.002)

Advertisements

Een gedachte over “Gun je teamleider een eigen team”

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s