Wat is een betrouwbare relatie waard?

Naarmate de omgeving van een organisatie minder voorspelbaar wordt, neemt het belang van interactie tussen collega’s toe. Betrouwbaarheid blijkt een essentiële eigenschap voor productieve samenwerkingsrelaties. Het succes van innoverende organisaties hangt af van vertrouwensrelaties, maar toch is daar weinig aandacht voor. We richten ons wel op individuele performers, maar niet op wat zich tussen hen afspeelt. Dat is jammer, want inzicht in de betrouwbaarheid van collegiale relaties brengt de belangen van aandeelhouders, management én medewerkers op één lijn.

Adhocratie, de organisatie van nu

Wat mij betreft zijn er twee ontwikkelingen die veel invloed hebben op het inrichten van hedendaagse organisaties: de rol van technologie in het bedrijfsproces en de toenemende snelheid waarmee de wereld verandert. Nieuw zijn deze ontwikkelingen natuurlijk niet – Henry Mintzberg schrijft hier al over in de jaren tachtig van de vorige eeuw. Van de vijf grondvormen voor organisaties is volgens hem de adhocratie het meest in opkomst (1).

Mintzberg typeert de adhocratie als de meest geschikte organisatiestructuur als de omgeving complex, dynamisch of zelfs turbulent is. En als geavanceerde technologie en/of innovatie bepalend zijn voor het succes van de organisatie. Voor veel organisaties zijn deze factoren actueel.

Het kenmerk van een adhocratie is dat de coördinatie voor een belangrijk deel plaatsvindt via, wat Mintzberg noemt, onderlinge afstemming. In deze organisatie wordt vooral projectmatig gewerkt aan afgebakende vraagstukken: een productontwikkeling, innovatie of technologische procesverbetering. Vaak zijn in zo’n project specialisten van ondersteunende afdelingen betrokken, bijvoorbeeld juristen, database engineers, psychologen en communicatie-experts. De risico’s en oplossingen van het vraagstuk zijn namelijk vaak vooraf niet bekend, dus je moet overal rekening mee houden. Het is het beste als veel ogen meekijken en als veel talenten worden benut.

Hoe het doel bereikt moet worden, de strategie zogezegd, wordt in een adhocratie vaak gaandeweg ontdekt door het team dat aan het vraagstuk werkt. Als er al een formeel besluit wordt genomen, dan beslist niet zonder dat dit besluit is voorbereid door vele projectleden van diverse aard en van verschillende niveaus. Communicatie is in innovatieve organisaties van cruciaal belang – van allen, met iedereen.

Netwerk

Communicatie door hiërarchie

Steeds meer organisaties zijn sterk afhankelijk van het voortdurend vinden van nieuwe oplossingen. Voor deze organisaties is volgens Mintzberg de onderlinge afstemming tussen collega’s van levensbelang. Kun je onderlinge communicatie organiseren? Kan bijvoorbeeld een manager de benodigde informatiestromen coördineren?

De wetenschappers Cameron Anderson en Courtney Brown (2) verzamelden onderzoeksresultaten die hier iets over zeggen. Hiërarchie kan inderdaad een positief effect hebben op de communicatie in een groep. In onderzoekssituaties bleken groepen onbekenden uit zichzelf een leider aan te wijzen. De leider verzamelde informatie van alle teamleden, nam op basis van het complete beeld een beslissing en instrueerde vervolgens de teamleden wat ze moesten doen om het gezamenlijke doel te bereiken.

Als beslissingen eenvoudig zijn, dan is het aanstellen van een ‘manager’ verreweg de efficiëntste en betrouwbaarste werkwijze. De onderzoeksresultaten toonden echter ook iets anders aan. Als beslissingen complexer zijn, en de informatie subjectiever van aard, dan hebben hiërarchische verhoudingen al snel een verstikkend effect. De ondergeschikte durft zich niet uit te spreken, of vertikt het uit onvrede. Als je de communicatie in een complexe organisatie wilt bevorderen, dan is vooral het creëren van een psychologisch veilige omgeving van groot belang.

De kwaliteit van samenwerking

In hun boek Teamwerk beschrijven de wetenschappers Herman van den Broeck en Jasmijn Verbrigghe (3) hoe vertrouwen tussen teamleden de samenwerking sterk kan verbeteren. De prestaties van het team nemen toe naarmate de vertrouwensrelaties tussen de teamleden sterker zijn. Onderling vertrouwen brengt namelijk een persoonlijk leerproces op gang.

Gedurende de samenwerking krijg je reacties van collega’s op jouw gedrag, en feedback van iemand die je vertrouwt ervaar je als tip, niet als aanval. In een veilige omgeving benut je feedback om jezelf te verbeteren. Dat is trouwens een beetje een kip-ei-kwestie, want constructieve feedback versterkt ook weer het onderlinge vertrouwen.

Samenwerking is niet in elk type organisatie bepalend voor het succes, maar voor een adhocratie is betrouwbare interactie een eerste levensbehoefte. Als een organisatie niet een psychologisch veilige omgeving creëert, met een hoge mate van onderling vertrouwen tussen teamleden, dan zijn innovatie en multidisciplinaire samenwerking beduidend minder kansrijk.

De waarde van relaties

De kwaliteit van de interactie tussen collega’s heeft een grote invloed op de prestaties van de innoverende organisatie. Maar hoe belangrijk de relaties tussen collega’s ook zijn, er wordt opmerkelijk weinig aandacht aan besteed. Organisaties kijken nauwelijks naar de onderlinge relaties tussen medewerkers. HR-afdelingen hebben individuele mensen als object, niet de relaties tussen die individuen. Zij kijken pas naar de relaties tussen medewerkers als die ernstig verstoord zijn geraakt.

Maar het is toch niet raar om naar relaties te kijken als bron van toekomstig voordeel? Veel commerciële organisaties hebben een formeel proces voor Customer Relations Management (CRM), en richten zich op het ontwikkelen van de relaties met (potentiële) klanten. Waarom doen bedrijven dan niet aan Human Relations Management?

Beleggers in mediabedrijven gaan zelfs nog een stapje verder dan CRM. Ze vertalen de waarde van een bedrijf in een bedrag per community member, gebaseerd op de verdiensten die het bedrijf in potentie kan genereren dankzij diens relaties met consumenten. De vergelijking van de waarde per community-lid biedt een basis voor beleggingen in mediabedrijven.

Als ik overweeg om te beleggen in een innovatieve onderneming, dan zou ik informatie willen over de mate van vertrouwen tussen de medewerkers van dat bedrijf. Een indicatie van de mate en de aard van collegiaal vertrouwen die ik kan vergelijken met concurrerende organisaties. Ik zou mijn geld steken in de organisatie die de grootste mate van onderling vertrouwen heeft gecreëerd, en waar – dus – het lerend vermogen het grootst blijkt. Want dat bedrijf heeft op lange termijn de grootste kans op succes – dat blijkt uit onderzoek.

Collegiale relaties als managementobject

Op grond van de hiervoor genoemde inzichten lijkt het me nuttig om een indicator te ontwikkelen die het collegiaal vertrouwen weergeeft. Mijn suggestie is dat organisaties een soort relatieregister aanleggen, waarin bijgehouden wordt wie frequent contact heeft met wie, wat de aard van deze communicatie is en hoe deze door beiden wordt ervaren. De aard van communicatie kan bijvoorbeeld zijn: het uitwisselen van feitelijke informatie, leren en inspireren, raadgeven, emotionele steun geven – volgens mij hoeft de lijst met typen interactie niet zo lang te zijn. De kwaliteitsaanduiding moet vooral de mate van vertrouwen weergeven. Hoe groter de betrouwbaarheid, des te groter de impact.

Een voordehandliggende tegenwerping is dat zo’n register heel administratief klinkt, erg bewerkelijk is en misschien een beetje kunstmatig. Maar op gebied van social media is al zo veel mogelijk gebleken dat ik vertrouw op moderne technieken om het relatieregister mensvriendelijk en efficiënt te vullen met data. Stel dat het lukt om een groot deel van de interactie tussen collega’s te duiden, dan geeft dat een beeld van de kwaliteit van de organisatie als productief netwerk – niet eenmalig, maar systematisch.

Ik in het netwerk

Het relatieregister is een belangrijke bron van informatie voor aandeelhouders, maar geeft mij natuurlijk ook informatie over mijn individuele positie als knooppunt in het netwerk. Hoeveel mensen hebben vertrouwen in mij? Voor welk type interactie? Welke mensen zijn dat en wat is hun relevantie voor de organisatie? Hoe invloedrijker hun positie, des te invloedrijker ben ik zelf. Op die manier kan ik mijn (indirecte) impact concreet maken en er dus ook gericht aan werken om die impact te vergroten als ik dat wil. Als ik mezelf zou afvragen welke vaardigheden ik wil ontwikkelen, dan zou de netwerkanalyse voor mij beslist een richtingwijzer zijn.

Het relatieregister kan ook een belangrijk instrument zijn voor het implementeren van veranderingen, change management. Als je wilt dat medewerkers hun gedrag aanpassen, dan helpt het als de gedragsverandering wordt voorgesteld door iemand die ze vertrouwen. Uit het relatieregister kun je opmaken via welke communicatielijnen de verandering dan het best gecommuniceerd kan worden.

Als het mij lukt om een belangrijke schakel te zijn in het netwerk van vertrouwensrelaties, dan word ik eerder bij veranderingen betrokken. Op die manier neemt mijn impact op de organisatie toe. Mijn betrouwbaarheid maakt op die manier mijn werk interessanter, én plaatst mij hoger in de pikorde. Opmerkelijk is dat mijn belangen daardoor parallel lopen met die van de bedrijfsleiding en van aandeelhouders. Betrouwbaarheid is dus een echt duurzaamheidskenmerk.

In een voorgaand blog heb ik beschreven waarom leidinggevenden beloond zouden moeten worden naar de mate waarin zij positieve impact hebben op collega’s. Het relatieregister geeft volop inzicht in de relevantie van een bepaalde manager. Sterker nog, als je over een actuele netwerkanalyse beschikt, dan is het label ‘manager’ niet meer relevant. De mate en aard van de invloed op een bepaald team blijkt immers uit het relatieregister – degene met de grootste impact is kennelijk ‘de leider’ van dit deel van het organisatienetwerk. Hoe waardevol ben jij als knooppunt?

Dit is het tweede deel van een drieluik over hiërarchie in de aansturing van organisaties. Het model waarop het drieluik is gebaseerd kun je vinden in De hiërarchieparadox. In Gun je teamleider een eigen team schreef ik over leiderschapsteams en het belang van diversiteit in de aansturing van organisaties. Het slot van de drieluik zal gaan over betrokkenheid bij wat je doet.

(1) Henry Mintzberg, Organisatiestructuren, Prentice Hall, 1983, ed. 1991 – oorspronkelijke titel Structures in fives: designing effective organizations
(2) Cameron Anderson, Courtney E. Brown – The functions and dysfunctions of hierarchy, Research in Organizational Behavior (2010), doi: 10.1016/j.riob.2010.08.002)
(3) Teamwerk – Herman van den Broeck & Jasmijn Verbrigghe, Scriptum 2012

Advertenties

One thought on “Wat is een betrouwbare relatie waard?”

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s