Samenwerken met betekenis

Organisaties worden flexibeler. Dat moet ook wel, want de ontwikkelingen in de ‘global economy’ volgen elkaar steeds sneller op en dit ontneemt bedrijfsmodellen hun voorspelbaarheid. Bedrijven zoeken daarom naar manieren om hun juridische verplichtingen aan werknemers te beperken. Heeft een bedrijf er eigenlijk wel baat bij om daar niets tegenover te stellen? Want weliswaar gedijen sommige mensen uitstekend bij zoveel avontuur, maar veel anderen zijn juist erg gesteld op enige stabiliteit.  In dit derde deel van een drieluik over hiërarchie in de aansturing van organisaties raad ik iedereen aan zijn talenten vooral te besteden aan doelen die er echt toe doen. Het mooie is: wat goed is voor de werknemer, komt ook de werkgever uitstekend van pas.

De vloeibare organisatie

Psychische aandoeningen door werkstress zijn volgens minister van Sociale Zaken Lodewijk Asscher beroepsziekte nummer een (1). Hij introduceerde zelfs de ‘Check-Je-Werkstress-Week’.

Eigenlijk was ik van plan om mijn blog te beginnen met een citaat uit 1983 van Henry Mintzberg (2) over de adhocratie: een organisatie waar gewerkt wordt met wisselende (adhoc-)projectteams, samengesteld uit experts die uit alle onderdelen van het bedrijf komen. Dat was destijds een relatief nieuwe manier van organiseren, ontstaan uit de noodzaak om te innoveren in een complexe, technische omgeving. Andere organisatiestructuren zijn heel geschikt voor het leveren van steeds dezelfde prestaties, maar de adhocratie is juist zo opgezet dat er voortdurend nieuwe inzichten kunnen ontstaan: een vloeibare organisatie.

Darwin op het werk

Een adhocratie is een interessante werkomgeving voor mensen die democratie de voorkeur geven boven een concentratie van macht, stelt Mintzberg. Voor creatieve mensen, die organische samenwerking prefereren boven rigide structuren. Maar Mintzberg waarschuwt ook voor de negatieve gevolgen ervan: veel mensen kunnen moeilijk omgaan met de vloeibaarheid, de verwarring en dubbelzinnigheid die het werken in wisselende teams oplevert. En zijn voortdurend bezorgd over wat er zal gebeuren zodra het project is afgelopen. Want met de adhocratie deden ook de tijdelijke werknemers en freelancers hun intrede. Zij vragen zich af: is er in die vloeibare organisatie een baas die ervoor gaat zorgen dat mijn loopbaan continuïteit heeft?

In organisaties van steeds wisselende samenstelling krijgt een medewerker weinig consistente aandacht voor zijn persoonlijke ontwikkeling. Ontwikkeling is ieders eigen verantwoordelijkheid, toch? Bovendien is de groepsloyaliteit gering. Mintzberg zegt: ‘Geen structuur is zo darwinistisch als de adhocratie: alle steun voor degenen die zich goed kunnen weren, zolang zij mee kunnen komen, maar een regelrechte ramp voor wie kwetsbaar is.’ De verhoogde werkstress van vandaag hoeft dus niet te verrassen, die zag Mintzberg dertig jaar geleden al aankomen. Onze maatschappij wordt steeds complexer, heeft voortdurend behoefte aan vernieuwing. Steeds meer mensen werken daardoor in vloeibare, grillige organisaties. Als dat een gegeven is, hoe kun je daar dan het beste mee omgaan?

Een gezamenlijk doel geeft houvast

In een innoverende organisatie is samenwerking tussen mensen essentieel; het werk is namelijk niet gestandaardiseerd. De coördinatie vindt plaats via, wat Mintzberg noemt, onderlinge afstemming. De kwaliteit van het onderlinge contact is dus bepalend voor het succes van de organisatie. De psychologen Herman van den Broeck en Jasmijn Verbrigghe laten in hun boek Teamwerk (3) zien wat je kunt doen om samenwerking in een team te bevorderen. Zo blijken groepen met een duidelijke opdracht en concrete doelstellingen veel beter te presteren dan teams die het zonder dat duidelijke doel moeten stellen.

Een doel is een houvast. In het betreffende onderzoek gaat het trouwens om teamdoelstellingen: het concrete resultaat dat een groep met elkaar moet realiseren. Een team blijkt bovendien effectiever als de teamleden een collectieve doelstelling formuleren. De betrokkenheid is dan groter, en daarmee de kans dat het doel behaald wordt. Essentieel is dat elk teamlid hetzelfde gezamenlijke doel heeft . Ander onderzoek (4) laat namelijk zien dat individuele targets de samenwerking juist kunnen frustreren. Als mensen op individuele basis beoordeeld worden, gaan ze vaker de competitie met elkaar aan, en laten ze vaker na om elkaar te hulp te schieten.

Complementariteit

Van bovenaf individuele doelen opleggen is niet bevorderend voor de samenwerking. Maar ook de taakverdeling binnen het team blijkt van belang voor succesvolle samenwerking. De onderzoeken van Meredith Belbin (5) laten duidelijk zien dat in de best presterende teams de taken zo verdeeld zijn dat de talenten van de afzonderlijke teamleden het best tot hun recht komen. Dat lijkt nogal een open deur, maar in praktijk gaat het vaak anders: het management creëert de functies die nodig zijn om alle taken uit te voeren, en zoekt daar vervolgens mensen bij. Volgens Belbin komt een team op die manier zelden tot optimale samenwerking. Hij kwam er bijvoorbeeld achter dat kandidaten die niet helemaal aan het profiel voldeden, juist succesvoller waren dan kandidaten die op papier ideaal waren. Wie zich nog moet bewijzen is volgens Belbin meer bereid om zich te schikken naar de context.

Omgekeerd vond hij in zijn onderzoeken mensen die op papier prima bij hun functie pasten, maar die in het team toch niet goed uit de verf kwamen. Belbin constateerde dat het deze onderpresterende teamleden vaak ontbrak aan een consistent profiel. Men had bijvoorbeeld sterke en zwakke kanten die niet bij elkaar passen. In het team waren deze mensen moeilijk te duiden en daardoor minder goed inzetbaar. Voor samenwerking is kennelijk nodig dat je weet wat je aan elkaar hebt. Synergie tussen mensen berust primair op hun complementariteit. Dat luistert kennelijk nauwer dan functieprofielen kunnen verwoorden.

Het strategische team

Op grond van deze inzichten is mijn conclusie dat de prestaties van teams sterk zullen verbeteren als de gestelde doelen collectief zijn, en de inzet van talenten juist heel persoonlijk is. In veel organisaties gaat het echter precies  andersom: werknemers worden ingezet op basis van generieke (niet-persoonlijke) functieprofielen, en krijgen vervolgens individuele targets. In een tabel ziet het er als volgt uit:

Doelen en taken

Voor innoverende organisaties zijn goed functionerende teams cruciaal. In die teams komen de prestaties van de organisatie tot stand. Belbin noemt teamwerk zelfs van strategisch belang. De onderneming die het lukt om de samenwerking tussen medewerkers te vergroten, kan een beslissend concurrentievoordeel behalen.

Samenwerken met betekenis

Terug naar de werkstress die mensen ervaren in de vloeibare organisaties van onze tijd. Ik vrees dat we een paar oorzaken daarvan niet kunnen oplossen, en dat die in de toekomst alleen maar een grotere rol zullen gaan spelen. Ten eerste: werkverbanden zullen steeds vaker tijdelijk zijn – de wereld zal steeds sneller draaien en minder voorspelbaar zijn. Ten tweede: leidinggevenden zullen zich steeds minder bekommeren om de persoonlijke ontwikkeling van hun teamleden. Eenvoudig omdat er geen gezamenlijk perspectief is: binnenkort werkt zowel de leidinggevende als het teamlid weer aan een ander project.

Krijgt een mens daar stress van? Ja, maar die kun je denk ik wel reduceren. Sluit om te beginnen de manier waarop je werkt (jouw rol in het team) zo goed mogelijk aan op je eigen talenten. Je krijgt dat beter voor elkaar naarmate je meer van jezelf weet. Draag bovendien alleen bij aan doelstellingen die je aanspreken, in teams die je de ruimte bieden om je talenten in te zetten. Verstandige werkgevers faciliteren deze manier van samenwerken graag: die leidt immers uiteindelijk tot betere resultaten. Onze werkomgeving gaat in de toekomst geen lagere eisen stellen, maar we kunnen wel een samenleving creëren waarin we meer energie krijgen van ons werk.

Voorbij de adhocratie

Aan het eind van zijn boek Organisatiestructuren mijmert Mintzberg over een organisatievorm die zich in het Westen zou kunnen manifesteren als reactie op de adhocratie: de missionaire organisatie. Hij bedoelt daarmee samenwerkingsverbanden die gebaseerd zijn op een ideologie. Vaak gegroepeerd rond charismatische leiders, zonder formele structuur. De coördinatie van het werk komt in deze organisaties tot stand doordat de leden van de groep zich naar een gezamenlijke cultuur voegen. De omgangsvormen zijn dan ook sterk bepaald door waarden. Juist die focus op gedeelde waarden zorgt voor een hoge mate van onderling vertrouwen en een geringe mate van controle. De loyaliteit naar elkaar is groot, de verschillen in voorrechten zijn klein. Hiërarchie is er nauwelijks.

Aspecten van missionaire organisaties herken ik in de bedrijvigheid van vandaag, bijvoorbeeld in de terugkeer naar ambachten, en in de aandacht voor duurzaam produceren. Ook de nerdy-achtige bedrijfjes die apps ontwikkelen en met weinig mensen zeer vernieuwende bedrijfsmodellen opzetten, zijn voorbeelden van een nieuwe, informele manieren van samenwerken. Het is niet verwonderlijk dat vooral jongeren zich in deze organisaties thuisvoelen: zij passen zich het eerst aan aan een nieuw tijdperk. Waarschijnlijk hebben samenwerkingsverbanden in de toekomst een korte levensduur. Laat ze dan in ieder geval een bijzondere betekenis hebben.

Dit is het derde deel van een drieluik over hiërarchie in de aansturing van organisaties. In Gun je teamleider een eigen team schreef ik over leiderschapsteams en het belang van diversiteit in de aansturing van organisaties. In Wat is een betrouwbare relatie waard? heb ik beschreven waarom we meer aandacht zouden moeten besteden aan de relaties tussen samenwerkende collega’s. Het basismodel waarop het drieluik is gebaseerd kun je vinden in De hiërarchieparadox.

(1) Trouw, 1 november 2014
(2) Henry Mintzberg, Organisatiestructuren, Prentice Hall, 1983, ed. 1991 – oorspronkelijke titel Structures in fives: designing effective organizations
(3) Teamwerk – Herman van den Broeck & Jasmijn Verbrigghe, Scriptum 2012
(4) Cameron Anderson, Courtney E. Brown – The functions and dysfunctions of hierarchy, Research in Organizational Behavior (2010), doi: 10.1016/j.riob.2010.08.002)
(5) Belbin – R. Meredith Belbin – Teamrollen op het werk, Butterworth-Heinemann, 1993, ed. 2010 – oorspronkelijke titel Teamroles at work & Belbin – R. Meredith Belbin – Managementteams, Butterworth-Heinemann, 1981, ed. 2006 – oorspronkelijke titel Management Teams, Why they succeed or fail

Advertenties

2 gedachten over “Samenwerken met betekenis”

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s