Community of pooling

Een miljoen mensen in Nederland slikt antidepressiva. Onder jongeren zijn psychische problemen de belangrijkste ziekmakers. Waar komen al die psychische kwalen vandaan? Zijn ze het gevolg van verkeerde keuzes; kwestie van gebrek aan succes? Welke rol spelen werkgevers in deze malaise? En, misschien wat kil geredeneerd, hoe productief is een samenleving die mentaal verzwakt is? Dit stuk gaat over gezond organiseren.

Met wie zijn we solidair?

De medicijnen tegen de ziekte van Pompe schijnen niet erg effectief te zijn; je leeft er net wat langer door, of je voelt je iets langer goed. Maar als aan de orde is of deze peperdure medicijnen moeten worden vergoed uit gemeenschapsgeld, dan kiest een groot deel van Nederland direct vóór vergoeding. Solidariteit is in Nederland gebaseerd op het principe dat geen van ons mag lijden (1).

Er zit wel een grens aan onze solidariteit. Heeft iemand het lijden aan zichzelf te danken heeft, dan vinden veel mensen dat diegene de consequenties daarvan dan ook zelf maar moet dragen. Een opslag op de zorgpremie voor rokers is daar een voorbeeld van. Rokers krijgen vaker dure aandoeningen, en roken is een eigen keuze; dus de roker moet extra premie betalen. Zo is de redenering.

Het wordt interessant als we dezelfde redenering toepassen op zorgverzekeringen die worden aangeboden aan hoogopgeleiden. De premies voor deze verzekeringen zijn lager dan voor een gemiddelde groep Nederlanders, want hoogopgeleiden blijken minder vaak dure aandoeningen te hebben. De logica is hier, parallel aan het voorbeeld van de rokers, dat hoogopgeleid zijn een eigen keuze is.

Een lage opleiding is je eigen schuld

Het feit dat Nederland niet collectief in opstand komt tegen goedkope zorgverzekeringen voor hoogopgeleiden, is een voorbeeld van de tendens om een hoge opleiding te beschouwen als een eigen keuze. Want anders hadden we wel collectief bepaald dat de lage zorgpremies van de één niet mogen leiden tot een slechtere dekking tegen ziektekosten voor de ander.

Het idee dat succes een kwestie is van inzet en de juiste keuzes maken is een bijkomstigheid van onze meritocratie. Succes is je eigen verdienste. Omgekeerd vinden we een lage opleiding dus ook een eigen keuze. De impliciete redenering is: wie in onze samenleving laagopgeleid is, heeft er zelf voor gekozen om zich minder in te spannen, en moet daar ook zelf de consequenties van dragen.

Als succes een eigen verdienste is, dan ben je een zwakkeling als je minder succesvol bent. Zodoende acht een groot deel van de bevolking zichzelf mislukt. Psychoanalyticus Paul Verhaeghe constateert een serie psychische problemen waarmee onze samenleving als gevolg hiervan geconfronteerd wordt: onverschilligheid, frustratie, onmacht, angst, wantrouwen, gebrek aan zelfrespect, gevoel van overbodigheid, schuldgevoel en schaamte (2).

Geleidelijk is de solidariteit op grond van wel-zijn* ondermijnd door onderonsjes tussen mensen met een hoge sociaal-economische status. Hoe dragen werkgevers eigenlijk bij aan het beeld van persoonlijk succes en falen?

Differentiatie op inzet of resultaat?

In organisaties worden medewerkers ten opzichte van elkaar onderscheiden op basis van allerlei criteria. Soms expliciet, vaker impliciet. Wie krijgt een vast contract, een promotie of een bonus? Wie krijgt de aantrekkelijkste taken? Het onderscheid tussen medewerkers is meestal niet strikt gebaseerd op de persoonlijk inzet. Inzet is nauwelijks te meten – zeker als je die zuiver wilt scheiden van de talenten die iemand van nature heeft.

Omdat het meten van inzet zo lastig is, differentiëren veel managers hun medewerkers op basis van wat ze opleveren; ze meten hun prestaties. Net als in het onderwijs geldt in bedrijven het principe dat het niet uitmaakt of een prestatie te danken is aan inzet of juist aan de combinatie van intelligentie en persoonlijkheid. De prestatie wordt toegeschreven aan wie deze heeft geleverd. Hoe bepaalt een manager of iemand een succesvolle prestatie heeft geleverd?

Het waarderen van prestaties

Prestaties meten gaat in twee stappen. Eerst worden bepaalde uitkomsten toegeschreven aan personen, vervolgens wordt aan die uitkomsten een waarde toegekend. Prestatiemeting is minder rationeel dan het woord suggereert – in beide stappen is het oordeel in hoge mate subjectief. Zijn de uitkomsten wel exclusief aan deze personen toe te schrijven, of speelden externe factoren een grote rol? En zijn de uitkomsten wel echt waardevol, bijvoorbeeld ook vanuit langetermijnperspectief?

Anders dan in het onderwijs staan de differentiatiecriteria in bedrijven niet onder toezicht van een democratisch proces. Op het werk geldt: succes is een eigen verdienste, ook al is het verband met inzet of bewust handelen ver te zoeken. Wie de (impliciete) waarderingsgrondslagen kan beïnvloeden, bepaalt indirect het succes en falen van ieder ander in de organisatie. Wat moet ik hier doen om hogerop te komen? Dat is de centrale kwestie van de organisatiecultuur.

De wip is niet in evenwicht

Het differentiatiemechanisme in organisaties is te vergelijken met een wip. Als de personen aan weerszijden van een wip even zwaar zijn, dan blijft de wip in evenwicht. Tenzij het lukt om de ‘tegenpartij’ op grotere afstand te krijgen; dan gaat men zelf omhoog en de ander omlaag.

Community of pooling 1

Het op afstand plaatsen van de ander op de wip is een metafoor voor het met subjectieve argumenten bepalen dat de prestaties van de ander kleiner zijn dan de eigen prestaties. Bijvoorbeeld de stelling dat een hogere opleiding een eigen verdienste is, maakt iemand met een lagere opleiding kleiner. Als de ander verder weg is geplaatst, komt de wip in beweging: de hoger opgeleide gaat omhoog. Het bewegen van een wip wordt in de natuurkunde beschreven als hefboomwerking. In organisatiejargon heet het leverage.

Differentiatie creëert leverage, leverage creëert differentiatie

Als het eenmaal gelukt is om de eigen kant van de wip omhoog te krijgen, dan komt al snel de gedachte op dat men zelf verder omhoog kan komen op de wip, mits aan de andere kant meer mensen plaatsnemen.

Community of pooling 2

Vervolgens kan men nieuwe argumenten bedenken waarom zij aan de andere kant verder verwijderd zijn (minder waard zijn). Bijvoorbeeld dat een hogere positie meer waard is, omdat men van daaruit meer ziet. Differentiëren is een instrument om leverage mogelijk te maken, en leverage heeft de neiging om differentiatie te versterken. Het niveauverschil an sich wordt een valide argument voor het creëren van nog meer verschil. Als gevolg daarvan zijn veel differentiatiecriteria vooral gebaseerd op perceptie, en hebben ze weinig te maken met persoonlijke inzet.

Dag ondernemerschap!

Werkgevers meten prestaties om medewerkers aan te zetten tot bétere prestaties. In de praktijk staan differentiatiecriteria echter grotendeels los van de inzet die de medewerker voor zijn gevoel levert. Zijn succes hangt immers vooral af van het subjectieve oordeel van degene die de criteria bepaalt. Een medewerker ervaart zodoende geen controle over de relatie tussen zijn eigen inzet en de beloning of erkenning. Daardoor verliest hij uiteindelijk, na te zijn afgehaakt of opgebrand, de motivatie om zich in te spannen. Differentiatie van medewerkers op basis van output doet op deze manier afbreuk aan het ondernemerschap in organisaties.

Als hefboomwerking in organisaties niet eens bijdraagt aan ondernemerschap, dan kan het rendement van leverage voor de samenleving als geheel niet anders dan negatief zijn**. Zeker als je de psychische conditie van ons land meeweegt. Is een onderneming gebaseerd op leverage nog wel te beschouwen als een vorm van samen-werken? Als de arbeidscultuur gebaseerd is op het principe dat jouw welzijn helemaal afhankelijk is van jouw eigen keuzes, dan sta je er altijd alleen voor.

Community of pooling

De maatschappij zou een stuk gezonder zijn als ons werk minder was gebaseerd op hefboomwerking, en meer op solidariteit. Bedrijven zouden communities of pooling moeten zijn: kleinschalige samenwerkingsverbanden waarin hiërarchie tot een minimum beperkt is en waarin werk, risico’s en resultaten samen gedeeld worden. Communities of pooling sluiten leverage uit, door het hanteren van drie principes:

I. Waarderingsgrondslagen
De community deelt bepaalde waarden met betrekking tot ondernemerschap. Men bepaalt samen de criteria op grond waarvan prestaties in het bedrijf gewaardeerd worden. Die waarderingsgrondslagen weerspiegelen enerzijds de behoeften en verwachtingen van de maatschappij, anderzijds geven ze ook de identiteit van het bedrijf weer. Ze maken namelijk duidelijk waar het bedrijf voor staat.
De differentiatiecriteria zijn expliciet; niet per se geformaliseerd, maar wel voor iedereen duidelijk. De waarderingsgrondslagen vormen (een deel van) de cultuur en zijn de basis voor het onderscheiden en waarderen van verschillende rollen/taken.

II. Resultaatverdeling
De community deelt alle resultaten onderling. Niet dat iedereen evenveel krijgt, er wordt wel degelijk gedifferentieerd. Bij het toekennen van beloning wordt niet verwezen naar externe benchmarks en functiewaarderingsmethoden, maar naar de waarderingsgrondslagen van de eigen community. Zodoende kan elk communitylid uitleggen waarom een collega een groter aandeel in het resultaat krijgt dan hij zelf.
De beloning is waarschijnlijk in hoge mate variabel (resultaatafhankelijk), want wie financiële zekerheid wil, betaalt aan anderen een vergoeding voor de risico’s die zij lopen. Op die manier worden ook aandeelhoudersrisico’s verdisconteerd in de resultaatverdeling – arbeidsbeloning en kapitaalvergoeding komen uit dezelfde pot. Gaat dit je iets te snel? Lees: Kapitaal en arbeid: samen delen?

III. Werklast
De community deelt de werklast. Omdat de community zowel de ondernemerschapswaarden als de resultaten deelt, is het delen van de inspanning een logisch gevolg. De leden van de community beoordelen elkaar op inzet, niet op output. De wereld is te ingewikkeld geworden om een rechtstreeks verband tussen inzet en output te veronderstellen.
Kleinschaligheid van de onderneming is dan ook essentieel. De beperkte omvang maakt coördinatie op basis van sociale controle mogelijk. Dat is een aanvaardbare (weliswaar niet waterdichte) manier om elkaar scherp te houden en alles er uit te halen wat er in zit.

In een community of pooling blijft de solidariteit op basis van wel-zijn in tact. Er vindt weliswaar differentiatie plaats, maar als een gezond sociaal mechanisme dat stimuleert tot ondernemend gedrag. Leverage is ongezond voor de samenleving en draait bovendien ondernemerschap de nek om. Duurzaam is de onderneming waarin men samenwerkt zonder leverage.

Dit is het tweede deel van een drieluik over gemeenschappelijkheid binnen organisaties. Het eerste deel – Goed werk vereist interactie – beschreef  de wijze waarop samenwerking ontwikkeling kan bevorderen.

*) Onze solidariteit op basis van welzijn is ontstaan omdat andere vormen van solidariteit onze samenleving te veel ontwrichtten. Toen we nog solidair waren op grond van religie of herkomst hadden we voortdurend (burger)oorlog, en dat is slecht voor het welzijn en de welvaart (1). Met culturen die wél solidariteit bepleiten op grond van religie kunnen we maar moeilijk om gaan.

**) Leverage draait meestal uit op schending van de laagste schakel in de keten. Door extreme focus op shareholder value worden de hefbomen van het leverage-instrument voortdurend langer: financiering met te veel geleend geld, offshoring naar lagelonenlanden en flexibilisering van arbeidscontracten. Bij technologieplatforms zoals Uber krijgt de hefboom een onvoorstelbare lengte.

1. Marin Terpstra, Verdragen, essay opgenomen in Solidariteit, Filosofische kritiek, ethiek en politiek, red. Theo de Wit en Henk Manschot, Boom 1999
2. Paul Verhaeghe, Identiteit, De Bezige Bij 2013

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s