Maatschappelijk verantwoord werkgeverschap

Uit arbeidsmarktonderzoek blijkt dat ‘millennials’ in een baan vooral maatschappelijke relevantie zoeken. Werkgevers komen aan deze behoefte doorgaans tegemoet door maatschappelijke projecten te ondersteunen: ontwikkelingswerk, een sociale activiteit of geld geven aan goede doelen. Maar is het jongeren daar nu echt om te doen? Werk speelt een belangrijke rol in onze identiteitvorming. Bieden bedrijven eigenlijk wel een gezonde context om die identiteit aan te ontlenen?  Hoe kan een bedrijf aantrekkelijk zijn voor relevantie-zoekers?

Beïnvloeden als baan

Zeker in deze tijd van ‘gratis’ digitale diensten is het beïnvloeden van andere mensen ontwikkeld tot een kunst waar Sun Tzu jaloers op zou zijn. Marketeers, website-ontwerpers, tv-programmamakers, big data experts, beleidsmakers, app-bouwers, politici en ontwikkelaars van trainingsprogramma’s; allemaal proberen zij via hun werk mensen te beïnvloeden. Mensen die ze nooit hebben ontmoet en ook nooit zullen ontmoeten.

Al deze beïnvloeders voeren een voortdurende strijd om onze aandacht, waarbij het de vraag is of wij daar zelf beter van worden. Dat hangt onder meer af van de criteria waarop zij beoordeeld worden. Ik hoop dat niet alleen naar verkoopsucces wordt gekeken, maar ook wordt naar de mate waarin zij tegemoet komen aan de belangen van ons, de doelgroep. Hoe weten zij eigenlijk wat de belangen zijn van doelgroepen, als ze die nooit spreken?

Big data als vervanger van intermenselijk contact

Ook managers en consultants proberen anderen te beïnvloeden, hoewel zij de mensen die ze willen beïnvloeden tenminste nog persoonlijk ontmoeten. Ik betwijfel of dat betekent dat zij beoordeeld worden op de mate waarin ze tegemoet gekomen zijn aan de belangen van hun teamleden, respectievelijk klanten. Individueel, bedoel ik. Een individuele klant, werknemer of burger vragen wat hij nodig heeft, hoeft ook eigenlijk niet meer. Steeds vaker worden big data analyses gebruikt om profielen te maken van potentiële klanten/werknemers/kiezers.

Veel mensen hebben dus hun werk gemaakt van het beïnvloeden van anderen, terwijl op z’n minst onduidelijk is wiens belang ze daarbij voor ogen hebben. En als een individueel belang al een rol speelt, of dat individu dan als mens wordt benaderd, of als datapunt opgaat in een statistische analyse.

I-deal

Het goede nieuws is: wie ons ook maar probeert te beïnvloeden, we zijn vrij om ons leven naar eigen inzicht vorm te geven uit alle aangeboden mogelijkheden. Of het nu gaat over persoonlijke ontwikkeling, relaties, vitaliteit, zorg, wonen, overlijden, werk of zekerheid: we kunnen van alles zelf kiezen. Alle individuele keuzes leiden tot een i-deal, een soort maatwerkcontract. Daarmee bedoel ik niet per se een juridisch document, maar een situatie waarin de betrokkene de condities naar eigen smaak kan kiezen, of ten minste de keuze heeft om ergens ja of nee tegen te zeggen.

Autonomie is in onze maatschappij een bijna heilige waarde geworden. We accepteren nauwelijks meer situaties waarin we niet kunnen kiezen. Het duidelijkst is dat te zien op gebieden die vroeger geheel tot het publieke domein behoorden; bijvoorbeeld zorg, openbaar vervoer, onderwijs, energievoorziening en telecommunicatie.

De keerzijde van autonomie

Het is natuurlijk fijn om je eigen leven te leiden, maar het maken van eigen keuzes heeft ook een keerzijde. Als er iets verkeerd gaat, dan komt dat doordat iemand zelf de verkeerde deal heeft gesloten: bij de verkeerde aanbieder, op het verkeerde moment. Wie het onverteerbaar vindt dat hij zelf een verkeerde keuze heeft gemaakt, claimt schadeloosstelling: bij de aanbieder, of anders bij de overheid. Maar ook daarvoor moeten er weer contracten gesloten worden, met een belangengroep, rechtsbijstandsverzekeraar of advocaat.

Keuzevrijheid is in onze samenleving zo ver doorgevoerd, dat we ons er onvrij door voelen. Voortdurend realiseren we ons dat alles waar we van dromen weliswaar bereikt kan worden, maar alleen via de juiste keuzes, die we steeds weer zelf moeten maken (1). We zijn daardoor bang om een verkeerde keuze te maken, maar zijn nu eenmaal verplicht om te kiezen.

Van keuzestress tot doelloosheid

In de loop van de geschiedenis zijn we steeds onafhankelijker geworden. Van kerk en echtgenoot, van ouders en adel. Gelijkwaardigheid is naast autonomie een kernwaarde in onze samenleving. Als gevolg daarvan is er niemand meer die voor ons kan uitmaken aan welke normen we behoren te voldoen. We hebben alleen onze eigen, persoonlijke normen.*)

Daarom is het soms zo lastig om voor onszelf een doel te formuleren: het lijkt de rest van de wereld namelijk niet uit te maken wat we doen. In die onbegrensde onafhankelijkheid ontstaat uiteindelijk een gevoel van doelloosheid. Iedereen moet zijn eigen keuzes maken en de opdracht is: je moet worden wie je bent! Maar hoe kom je er eigenlijk achter wie je bent?

Het belang van een sociale context

Hoe goed die waarden autonomie en gelijkwaardigheid ook zijn, ze isoleren individuen wel heel erg van andere mensen. Paradoxaal genoeg hebben mensen juist een sociaal verband nodig om een identiteit te kunnen vormen die houvast geeft voor hun eigen keuzes (1). De mens die alleen op een eiland zit geniet geen vrijheid of waardigheid. Daarvoor is iemand nodig die naar hem kijkt en luistert, iemand die zich een oordeel vormt over wat hij doet. Om vrijheid en waardigheid te bereiken, moeten we dan ook verder kijken dan autonomie en gelijkwaardigheid.

Tegen deze achtergrond kom ik tot een andere interpretatie van de onderzoeksuitkomsten waarmee ik dit stuk begon. Millennials**) zijn op zoek naar een sociale omgeving waarin ze erachter kunnen komen wie ze zijn. Ze zoeken naar gezagdragers die hen inspireren tot het maken van de juiste keuzes in hun leven – de voorkeur voor inspirerende leiders blijkt uit hetzelfde onderzoek. Millennials streven naar relevantie; niet uit morele goedheid, ze willen er simpelweg toe doen; iets waard zijn.

De realiteit

In contrast met zijn behoefte treft de millennial op het werk een manager die vooral wordt beoordeeld op het realiseren van de bedrijfsdoelen. Als die manager al een oordeel heeft over het gedrag van zijn medewerker, dan weerspiegelt dat oordeel niet het hogere doel van betrokkene zelf, maar het doel van het hogere management.

Grote kans bovendien dat de millennial gevraagd wordt om werk te doen waarin het niet draait om het voldoen aan de verwachtingen van afnemers, maar om de belangen van aandeelhouders. Ik kan mij dan ook goed voorstellen dat een (jong) mens zijn professionele identiteit liever ontleent aan werk dat relevant is, en streeft naar interactie waarin zijn gedrag betekenis krijgt voor hem zelf.

Werkgeversbelang

Een werkgever die voor zijn business afhankelijk is van eigenzinnige, creatieve talenten kan zich maar beter bewust zijn van zijn aandeel in de identiteitvorming van medewerkers. Als de leiders in de organisatie niet bijdragen aan de professionele identiteit van individuele medewerkers, dan is die werkgever uiteindelijk niet aantrekkelijk genoeg om talent vast te houden.

De werkgever zou moeten bijdragen aan een sterke professionele identiteit van elke medewerker; al was het maar uit eigenbelang. De kracht van de professionele identiteit bepaalt immers de mate waarin iemand verantwoordelijkheid kan dragen voor zijn eigen werk. Het beschikken over een eigen, heldere noordpool stelt medewerkers in staat om te voldoen aan professionele normen die boven de letterlijke regels uit stijgen; om in behoeften te voorzien die tussen de regels van instructies in staan. Kortom: een sterke professionele identiteit is een voorwaarde voor eigenaarschap.

Community of purpose

De werkgever die effectief bijdraagt aan de professionele identiteit van medewerkers vormt een community of purpose:

1. Common good

Het bedrijf creëert een common good: een intentie die beantwoordt aan de behoeften van alle betrokkenen binnen en buiten de organisatie. Dit common good duidt het werkgebied van de onderneming aan, en voldoet aan het algemene duurzaamsprincipe people & planet & prosperity. Van belang is dat het common good ook echt de spelregels bepaalt van de samenwerking in de organisatie zelf; bijvoorbeeld de criteria voor beoordelen en belonen.

2. Gezagsrelaties

Het leiderschap in het bedrijf uit zich primair via gezagsrelaties. Men legt ondergeschikten alleen iets op in geval van nood. In een gezagsrelatie wordt (bege)leiding vrijwillig aanvaard, namelijk als die leiding beoogt om het perspectief van de medewerker te verbeteren, en de medewerker in staat stelt om zelf betere keuzes te maken. Leiderschap op basis van wederzijdse legitimiteit creëert ruimte voor eigenaarschap en creativiteit.

3. Eigen rol

Het bedrijf daagt medewerkers uit om hun eigen rol te vormen, en legt hen geen functie op. Sollicitatie bij deze organisatie is vooral een uitnodiging tot een lidmaatschap: Heb je hetzelfde doel als wij? Via het werk kan de medewerker vervolgens zijn professionele identiteit ontwikkelen; een rol in de samenwerking kiezen waarvoor hij verantwoordelijkheid kan nemen.

Community of purpose

De toekomst is aan co-creatie in businessmodellen waarin alle betrokkenen meetellen. De community of purpose creëert een sterke verbondenheid van medewerkers met de doelen van de organisatie, die tevens de belangen dient van betrokkenen buiten de organisatie. Een community of purpose lost niet alle nadelen op van een samenleving die eenzijdig is gericht op autonomie en gelijkwaardigheid, maar vormt tenminste een sociaal verband waarin mensen zichzelf kunnen scherpen aan de verwachtingen van anderen. Wie nog jong genoeg is om zich te verwonderen weet dat maatschappelijk verantwoord ondernemen niet iets is dat je er als bedrijf bij doet.

Dit is het laatste deel van een drieluik over gemeenschappelijkheid binnen organisaties. Het eerste deel beschreef de wijze waarop samenwerking ontwikkeling bevordert. In het tweede deel behandelde ik het bevorderen van ondernemerschap. In mijn volgend blog maak ik een synthese van dit drieluik.

*) De ironie is dat we natuurlijk helemaal niet zo onafhankelijk zijn als we denken te zijn. Met het afnemen van de invloed van de kerk is die van de (quasi-)wetenschap toegenomen. We worden dagelijks bestookt met de uitkomsten van onderzoeken die bepalen wat we vooral wel of niet moeten doen. Wie zich, net als in de kerk, openstelt voor bepaalde aanwijzingen, hangt eigenlijk een nieuw geloof aan. Veel onderzoeksuitkomsten spreken elkaar immers tegen, worden later weerlegd of blijken op aannames gebaseerd.

**) Ik hanteer in dit stuk de term millennials, maar eerlijk gezegd geloof ik niet in generatieprofielen. Millennials zijn als jonge bomen die nog flink meebuigen met de wind. Door naar jonge mensen te kijken kunnen we zien uit welke hoek de wind waait. We ondervinden allen de invloed van dezelfde culturele actualiteit, maar oudere generaties laten zich er relatief minder door beïnvloeden.

1. Maatschappelijke Organisaties, Ringo Ossewaarde, Boom Onderwijs 2006

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s