De sociale expert

Beroepen verdwijnen, maar taken blijven bestaan, stelde Het Financieel Dagblad (1) eerder dit jaar. Werken bestaat in de toekomst uit het telkens in een andere context inzetten van dezelfde talenten. Ik vroeg me na het lezen van het artikel af of zo’n incidentele verzameling van individuele talenten eigenlijk wel tot effectieve samenwerking leidt. In een drieluik (2) onderzocht ik het belang van community in ons werk, niet alleen voor onszelf, maar ook voor de maatschappij. In dit stuk vat ik mijn bevindingen samen in een denkmodel, benoem ik de gemene deler en formuleer ik drie kernwaarden voor duurzaam samenwerken.

Het verdwijnen van functies

Voor een manager is een functie een bundel taken die hij makkelijk aan één werknemer kan toedelen. Sommige van die taken matchen goed met de persoon, andere wat minder, maar het bundeltje taken blijft op papier hetzelfde. Mensen vallen nooit helemaal samen met hun functie, en bovendien zijn medewerkers in één bepaalde functiecategorie nooit identiek. Taken kunnen daarom beter worden verdeeld op basis van individuele talenten. Dat heeft allerlei voordelen. Als het FD schrijft dat beroepsmatige functies verdwijnen, dan is dat dus goed nieuws, zou je zeggen.

Toch kon ik het artikel in FD niet echt met enthousiasme lezen. Welke drijfveer veroorzaakt die trend tot hyperspecialisatie, en moeten we daar wel zo blij mee zijn? De onderliggende drijfveer is volgens mij dat ons werk transactioneler van aard wordt. Zwart-wit gesteld: een organisatie is niet langer een samenwerkingsverband waarin mensen gezamenlijk goederen of diensten creëren, maar een logistieke keten die transacties samenstelt uit losse componenten, waarvan arbeid (de taak) er één is. Wat iemand in de rest van zijn tijd doet is niet relevant, als op het moment van de transactie de taak maar uitgevoerd wordt conform instructie. De ultieme flexibilisering, dat is de drijfveer die de (beroepsmatige) functies doet verdwijnen.

Duurzaam samenwerken

Mensen inzetten op basis van transacties is goed voor de winst, want het bedrijf kan allerlei kostenposten schrappen. Opleiding van medewerkers is niet meer nodig, omdat de organisatie alleen de benodigde competenties inhuurt. Improductieve tijd wordt niet meer betaald; alleen productieve uren leiden tot een arbeidsbeloning. En in flexibele arbeidscontracten is uitval door ziekte een risico van de werknemer, dus de werkgever hoeft ook die kosten niet te dragen.

De rekening voor flexibiliteit ligt bij de werknemer. Omdat die daar autonomie voor terug krijgt, is de werknemer vaak wel bereid om die rekening te betalen. De latente kosten voor onze samenleving zijn echter veel groter. Zowel voor wat betreft onze beleving van producten en diensten, als voor ons gevoel van welzijn. In het kort is dat waar de community-drieluik over ging: een pleidooi om werk (weer) te zien als een sociale activiteit, omdat dat uiteindelijk beter is voor iedereen. Zelfs voor aandeelhouders.

Duurzaam samenwerken dus. Wat mij bij het schrijven van de drie blogs begon op te vallen is dat het creëren van duurzaamheid ook een kwestie is van reduceren:

  • Reduceer schriftelijke regels die bepalen hoe het werk moet gebeuren, juist om een professionele attitude te ontwikkelen die leidt tot goed werk.
  • Reduceer hefbomen (leverage) waarmee de een zijn inkomen vergroot door een ander tot een lager niveau te reduceren, en laat alle participanten op basis van impact meedelen in de inkomsten.
  • Reduceer manipulatie van klanten, kiezers en werknemers; nodig mensen die uit zichzelf belangstelling tonen uit om mee te doen in een gezamenlijke intentie.

Hoe dat werkt heb ik samengevat in onderstaand model. Daarin worden de belangen van maatschappij, beroepsbeoefenaars, organisaties en aandeelhouders met elkaar verbonden via maatregelen op het gebied van ondernemingsklimaat, externe communicatie, contractering, management en leiderschap.

Triple community

Het overdragen van expertise

In De Ambachtsman (3) beschrijft socioloog Richard Sennett de ‘sociale expert’. Dat is niet een expert op sociaal gebied, maar een expert die het tegendeel van asociaal is. De sociale expert benadert klanten en collega’s met nieuwsgierigheid; onderzoekt wat hen bezighoudt. Hij stelt zich op als een mentor, is transparant over zijn professionele normen, en geeft richting in begrijpelijke taal.

De sociale expert van Sennett zie ik als de verpersoonlijking van het Duurzaam Samenwerken. Tijdens mijn zoektocht naar kritieke succesfactoren voor samenwerking tussen mensen, realiseerde ik me dat één eigenschap van Sennett’s sociale expert in alle situaties cruciaal blijkt: het vermogen om expertise over te brengen op anderen; of dat nu klanten zijn, leerlingen of collega’s. Juist in de intentie om expertise over te dragen aan anderen schuilt de essentie van een duurzame organisatie.

In mijn drieluik heb ik dat vervolgens uitgewerkt. Concentratie op het uitleggen van professionele normen aan anderen leidt ertoe dat die normen scherp blijven en zich aanpassen aan de tijd (community of practice). De intentie om expertise over te brengen creëert vanzelf aandacht voor de belangen van betrokkenen binnen en buiten de organisatie (community of purpose). En omdat het effectief overdragen van expertise een manier is om de eigen impact in het netwerk te vergroten, vergroot de participant daarmee zijn aandeel in de gezamenlijke inkomsten (community of pooling).

Het succes van de triple community

Elk bedrijf kan tegelijk community of practice, community of pooling én community of purpose zijn, door het overdragen van expertise centraal te stellen. Werkt dat in elke organisatie? Volgens mij wel, zelfs als de aard van het bedrijf weinig met kennis te maken lijkt te hebben. Bijvoorbeeld de loodgieter die ik inschakel vanwege een verstopping: die kan mij uitleggen wat de beste manier is om het probleem nu op te lossen en in de toekomst te voorkomen. Of de stratenmaker die door de gemeente wordt ingehuurd: die kan aangeven wat de beste aanpak is van de klus, in volgorde en tijdsduur.

Als de loodgieter en stratenmaker in dit voorbeeld het overdragen van expertise werkelijk serieus nemen, dan zullen ze vervolgens steeds aan een aantal randvoorwaarden moeten voldoen: hun vak beheersen, luisteren naar de omgeving, innovatief denken én effectief samenwerken – anders gaat die overdracht van expertise niet lukken. Concentratie op het overdragen van expertise inspireert zodoende tot verdere groei: in professionele kwaliteit, in stakeholder value en in sociale status.

Een volgend level in ondernemen

Voor duurzaam samenwerken is een vruchtbaar ondernemingsklimaat nodig. Het gaat om goed onderwijs natuurlijk, maar vooral ook om het creëren van professionele helden die prikkelen tot ‘goed werk’ (community of practice). Verder moeten we als samenleving inzicht hebben in onze prioriteiten (community of purpose); vinden we bijvoorbeeld stilte belangrijker dan vermaak? Prioriteitstelling is een taak van politiek, belangengroepen en media. Ten slotte moet ons arbeidsrecht het duurzaam samenwerken bevorderen, bijvoorbeeld door werknemersparticipatie zo eenvoudig mogelijk te maken (community of pooling).

Ik denk dat we in Nederland trots mogen zijn op wat we sociaaleconomisch gezien hebben bereikt. Maar als we onze voorsprong op andere landen willen behouden, dan moeten we streven naar hogere waarden dan die ons de afgelopen decennia hebben geleid.

  • Niet alleen Zelfontplooiing (worden wie je bent) maar ook Complementariteit (uitvinden hoe jij met jouw kwaliteiten anderen het beste aanvult).
  • Niet alleen Gelijkwaardigheid (je eigen normen stellen) maar ook Relevantie (beantwoorden aan de belangen van de omgeving die jij gekozen hebt).
  • Niet alleen Meritocratie (belonen naar eigen verdienste) maar ook Participatie (meedelen naar rato van de persoonlijke impact en inzet in het netwerk).

Als winstoptimalisatie ons blikveld bepaalt voor de korte termijn, dan stuurt het overdragen van expertise ons handelen voor de lange termijn. Duurzaam is het samenwerkingsverband van sociale experts.

Aan deze samenvatting ging een drieluik over gemeenschappelijkheid binnen organisaties vooraf. Het eerste deel beschreef de wijze waarop samenwerking ontwikkeling bevordert. In het tweede deel behandelde ik het stimuleren van ondernemerschap door risico’s, werklast en resultaten samen te delen. Het derde deel ging over het belang van het werken aan een common good voor de vorming van een professionele identiteit.

1. Financieel Dagblad 14 maart 2015
2. Goed werk vereist interactie (10 mei 2015), Community of pooling (20 juni 2015), Maatschappelijk verantwoord werkgeverschap (19 augustus 2015)
3. De Ambachtsman, Richard Sennett, Yale University Press 2008

Advertisements

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s