De exclusiviteit van onze relaties

Op veel te jonge leeftijd ondervond ik het belang van exclusiviteit in een relatie. Het meisje dat ik zo leuk vond dat het zelfs een beetje pijn deed had niet alleen nog meer aanbidders; ze gaf die andere jongens bovendien minstens evenveel aandacht als mij. Ook al had zij in mijn ogen een heel exclusieve status, zij was er bepaald niet exclusief voor mij. Dit stuk gaat over de mate van exclusiviteit in de relatie tussen werkgever en werknemer. Partnerschap ontstaat alleen als de mate van exclusiviteit over en weer gelijk is, ook op het werk.

Wie in een nieuwe baan begint, krijgt tegenwoordig meestal eerst een tijdelijk contract. Zodra de werkgever dat omzet in een vast contract, ervaart de werknemer dat als het aanbreken van een nieuwe fase in de relatie. Een gevoel van exclusiviteit: mijn werkgever heeft echt voor mij gekozen. Exclusiviteit speelt in samenwerking een belangrijke rol, maar omvat meer dan alleen de juridische regeling voor de lengte van het dienstverband. Dat we exclusiviteit in Nederland toch vooral aan de contractduur afmeten, is dan ook een opmerkelijk feit. Waar komt dat eigenlijk vandaan?

Flexibilisering als financieel motief

Werkgevers willen hun capaciteit zo nauwkeurig mogelijk afstemmen op de bedrijfsdrukte. Door arbeidsrelaties flexibel te maken, bespaart het bedrijf zich allerlei kosten. Improductieve tijd wordt niet meer betaald; alleen productieve uren leiden tot een arbeidsbeloning. Opleiden van medewerkers is niet meer nodig, omdat de organisatie alleen de direct benodigde competenties inhuurt. En in flexibele arbeidscontracten is uitval door ziekte een risico van de werknemer, dus de werkgever hoeft ook die kosten niet te dragen.

Toch kan een flexibele schil voor werkgevers tot financieel nadeel leiden. De transactiekosten van arbeid nemen namelijk toe als het werk niet langdurig door dezelfde werknemer wordt gedaan. Die kosten hangen samen met de werving, met het toetsen van de kwaliteit van de medewerker en met het overeenkomen van arbeidsvoorwaarden. Maar ook het over en weer leren begrijpen van verwachtingen en het afstemmen van de werkwijze moeten tot de transactiekosten worden gerekend. In het werk zijn immers voortdurend zaken van belang die niet op papier staan; het ontbreken van die impliciete kennis kost geld.

Synchroniciteit

Werkgevers die flexibiliseren ondervinden al snel het nadeel van toenemende transactiekosten. In een poging om die kosten te reduceren schakelen werkgevers naar een volgend level in flexibilisering; ze zoeken manieren om dezelfde werknemers steeds alleen in te zetten als er werk is. Hun doel is synchroniciteit: binnen een raamcontract wordt de aanwezigheid van de werknemer zo precies mogelijk afgestemd op de bedrijfsdrukte. Om zo’n Just-in-Time-workforce te bereiken is planning het meest wezenlijke element van de samenwerking.

Knelpunten arbeidsmarkt 3 A
Klik op het plaatje om het te vergroten

Verschil in exclusiviteit is erger dan ontbreken van exclusiviteit

Op Schiphol is een bedrijf actief dat vracht aan boord van vliegtuigen brengt en verankert. De medewerkers moeten 24×7 standby staan; zijn ze er niet op het moment dat er een klus is, dan zijn ze hun positie voorlopig kwijt aan andere oproepkrachten. Het bedrijf eist dus vergaande exclusiviteit van deze werknemers, die nota bene werken op basis van een oproepcontract. Omgekeerd belooft het bedrijf zijn medewerkers dus het tegendeel van een exclusieve relatie. Hier is sprake van een verschil in exclusiviteit, nog groter dan toen ik gek was op het meisje dat mij niet zo bijzonder vond.

Synchroniciteit verschuift een bedrijfsrisico naar de werknemer. Niet alleen is de hoeveelheid werk, dus het inkomen, onzeker; de werknemer kan zich intussen nauwelijks aanbieden aan andere werkgevers. Schommelingen in de werkdruk van de ene werkgever kunnen dus niet zomaar worden opgevangen met werk voor een andere werkgever. Niet de flexibele inzet van deze werknemers is een probleem, maar wel de ongelijke mate van exclusiviteit in de arbeidsrelatie. De ongelijkheid zet de relatie op scherp, waardoor juist de juridische aspecten in die relatie benadrukt worden.

Exclusiviteit blijkt uit wat je samen doet

Het nastreven van synchroniciteit tussen vraag en aanbod benadrukt de regelruimte op basis van juridische afspraken. Maar exclusiviteit in een arbeidsrelatie gaat over meer dan alleen de contractuele bepalingen. Meer nog dan de formele regeling, wordt de mate van exclusiviteit bepaald door wat je samen doet; eigenlijk net als in een liefdesrelatie:

  • Actviteiten op elkaar afstemmen: bij de timing van het werk rekening houden met elkaars agenda;
  • Samen plannen maken voor de toekomst: de strategie van de organisatie opstellen vanuit de ambities van (een meerderheid van) de medewerkers;
  • Voor elkaar zorgen als het tegenzit: bij fluctuaties in volume en/of opbrengst van het werk de arbeidstijden en/of -beloning aanpassen;
  • Het niet met een ander doen: geen informatie en relaties gebruiken om achter elkaars rug om zaken te doen;
  • Elkaar de waarheid kunnen zeggen: weten wat je aan elkaar hebt, en feedback gebruiken om samen te groeien;
  • Samen successen vieren: wie mag er bij het feestje zijn als er iets te vieren is?

Flexibiliteit vanuit partnerschap

Steeds is vooral het verschil in exclusiviteit in de relatie van belang; is de mate waarin ik aan jou tegemoet kom gelijk aan de mate waarin jij op datzelfde aspect rekening houdt met mij? Zo niet, dan is de arbeidsrelatie waarschijnlijk een transactie waarmee inspanning wordt geruild tegen geld. Hoe kleiner het verschil in exclusiviteit in een relatie, des te groter de kans dat samenwerking leidt tot een duurzaam partnerschap. Een interessant inzicht is dat juist ook dit partnerschap sterk bijdraagt aan de flexibiliteit, en zelfs synchroniciteit van de organisatie. Je ruilt niet, maar je werkt samen.

In de Nederlandse cultuur ontbreken woorden om eenvoudig de mate van exclusiviteit van arbeidsrelaties uit te drukken, afgezien van de bekende juridische termen. We praten dan ook niet vaak met elkaar over de exclusiviteit van de relatie met onze werkgever. Dat is jammer. Als mensen in de privésfeer aandacht zouden besteden aan de exclusiviteit van hun arbeidsrelaties, dan zou die een criterium kunnen worden voor de aantrekkelijkheid van een werkgever. Exclusiviteit wordt dan onderdeel van de concurrentie tussen werkgevers op de arbeidsmarkt.

Exclusiviteit als risico-indicator

Het liefst zou ik nog een stap verder gaan, en exclusiviteit transparant maken. Werkgevers zouden een exclusiviteitsprofiel kunnen publiceren, dat een indicatie geeft van de mate waarin de samenwerking in die organisatie exclusief is. De basis voor zo’n profiel kan bestaan uit harde data over bijvoorbeeld personeelsverloop, gecombineerd met zachte data over ervaringen van medewerkers. Het exclusiviteitsprofiel zou aangeven in welke mate werknemers deel uitmaken van een partnerschap dat ook hun belangen voor de langere termijn waarborgt. Biedt de werkgever alleen geld, of ook loyaliteit en zelfs duurzame inzetbaarheid?

Knelpunten arbeidsmarkt 3 B
Klik op het plaatje om het te vergroten

Wat ik hoop is dat (overheids-)organisaties aan hun leveranciers een ondergrens gaan opleggen voor de mate van exclusiviteit van hun arbeidsrelaties. Dat is zeker niet ondenkbaar, want een gezaghebbende organisatie wil natuurlijk niet geassocieerd worden met povere arbeidsomstandigheden – niet in de eigen organisatie, en niet bij toeleveranciers.

Het zou daarnaast interessant zijn als banken het exclusiviteitsprofiel gaan hanteren als graadmeter voor de inkomensrisico’s van werknemers; bijvoorbeeld bij het aangaan van een lening. Meer nog dan in geld, handelen banken in risico’s. Zij zijn dan ook bij uitstek geschikt om de exclusiviteit van arbeidsrelaties te vertalen naar een objectief inkomensrisico. In welke mate zal de werkgever het toekomstig inkomen van de werknemer zekerstellen? Ik vertrouw erop dat de door de markt bepaalde inkomensrisico’s uiteindelijk hun weerslag zullen vinden in de arbeidsbeloningen van werknemers*.

Helaas streven lang niet alle bedrijven naar een partnerschap met hun medewerkers – de verschillen in exclusiviteit zijn en blijven soms groot. Laat bedrijven dan ten minste een faire prijs betalen voor de inzet die ze inkopen.

Dit is de derde aflevering van een drieluik over knelpunten in de arbeidsmarkt. De eerste aflevering van het drieluik, Geen instroom zonder doorstroom, liet zien dat te veel mensen onder hun niveau moeten werken. De consequentie is dat inactieven daardoor minder kans hebben op de arbeidsmarkt. In aflevering twee, dat uit twee delen bestond, introduceerde ik het vraagstuk van ‘goede trouw’, stelde ik voor om de financiële risico’s van ziekte en werkloosheid vooral in eigen kring af te dekken, en betoogde ik de logica van een basisinkomen.

*) Risico is één van de elementen van een arbeidsbeloning

Advertisements

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s