Zes knelpunten in de arbeidsmarkt

Vorige maand sloot ik een drieluik af over knelpunten in de arbeidsmarkt. Het idee daarvoor kreeg ik tijdens mijn zomervakantie in Engeland, toen ik bij een goed glas bier een overzicht schetste van de risico’s die een werknemer loopt op beëindiging van zijn arbeidsinkomen. Vooral de oorzaken voor werkloosheid hadden mijn interesse. Wie zou logischerwijs de financiële consequenties moeten dragen als iemand wil werken, maar toch geen betaald werk (meer) verricht? Veel gedachten die uit deze vraag voortkwamen heb ik in het drieluik verwoord. Wat nog resteert: het delen van mijn schets uit Engeland, en het antwoord op de vraag zelf. Lees het hele stuk, of alleen de samenvatting aan het eind.

Eerst het denkmodel. Oorzaken voor beëindiging van het arbeidsinkomen liggen in de capaciteit, de hoeveelheid werk of in de afstemming van de capaciteit op de hoeveelheid werk.

Knelpunten arbeidsmarkt 4

De kwade kans

Arbeidsongeschiktheid door ziekte is een kwade kans; daarover zijn we het meestal wel eens. Soms is de werkgever nalatig of roekeloos, overtreedt de wet en is daarom verplicht om de financiële consequenties van ziekte of ongeval te dragen. Maar meestal is arbeidsongeschiktheid gewoon pech. De solidariteit tussen Nederlanders is op zich sterk genoeg om een arbeidsongeschikte een inkomen te verstrekken dat voorziet in zijn basisbehoeften: eenvoudige huisvesting, zorg, voedsel en nog een paar basale faciliteiten.

Verder dan dit basisinkomen gaat onze solidariteit echter niet, terwijl de meeste werknemers wel verplichtingen en gewoonten hebben die boven dit niveau uitstijgen. Omdat we het verdacht vinden als mensen hun ‘luxe’ financieren met een uitkering, missen de werknemersverzekeringen maatschappelijk draagvlak. Een betere oplossing lijkt, analoog aan de broodfondsen van zzp’ers, om steun te zoeken bij één of meer clans: mensen die met je meeleven omdat ze je goed kennen. Die hebben namelijk meer inzicht in jouw veerkracht, en kunnen beter dan een onbekende de risico’s inschatten om met jou te delen. Zij zullen op gepaste wijze bijspringen gedurende de fase waarin jij je aanpast aan de nieuwe realiteit.

Mismanagement

Een andere kwade kans is dat iemands werk overbodig wordt omdat de wereldeconomie is ingezakt. Of omdat mensen bepaalde producten niet meer kopen, zoals Limburgse steenkolen toen de Groningse gasbel werd aangeboord. In die situaties geldt eigenlijk hetzelfde als bij arbeidsongeschiktheid. Met dit verschil dat overcapaciteit in veel gevallen geen kwade kans is, maar het gevolg van mismanagement. Niet tijdig reageren op externe ontwikkelingen, een te grote broek aantrekken, slecht talent management enzovoort. Als mismanagement de oorzaak van werkloosheid is, zou je eigenlijk willen dat de werkgever voor de financiële consequenties opdraait.

Hierin schuilt een tweede knelpunt in de arbeidsmarkt. De wet schrijft voor dat werkgevers bij ontslag een financiële vergoeding verschuldigd zijn, en werkgevers ontwijken die verplichting eenvoudig door geen vaste contracten met medewerkers meer te sluiten. Het gevolg is een toename van tijdelijke contracten en zzp’ers. Natuurlijk blijkt uit dit ontwijkend gedrag weinig vertrouwen in eigen ondernemerschap. Maar de crux is dat in geval van werkloosheid het onderscheid tussen ‘kwade kans’ en ‘schuld door nalatigheid of roekeloosheid’ niet gemaakt wordt bij de afhandeling van de financiële consequenties. Voor de uitkering aan de werknemer maakt het immers niet uit of zijn werkloosheid het gevolg is van een instortende economie of van een rekenfout op de afdeling formatieplanning.

Verspilling van energie

Om werkgevers te confronteren met de gevolgen van hun eigen mismanagement, lijkt naming & shaming de enige remedie. Slecht management hoort eigenlijk in het rijtje: verspilling van delfstoffen en water, uitstoot van schadelijke stoffen en dumping van afval. Verspilling van menselijke energie is ook een wreedheid tegen de natuur, en zouden we op dezelfde manier aan de kaak kunnen stellen. Laat bedrijven zich verantwoorden voor de mate waarin zij bijdragen aan gezonde loopbanen en waarin zij exclusieve arbeidsrelaties creëren.

Een focus op wederzijdse exclusiviteit in relaties met medewerkers hoeft zeker niet nadelig te zijn voor bedrijven. Net zomin als duurzame bedrijfsvoering nadelig is. Als een organisatie net zoveel aandacht besteedt aan de privé-agenda en ontwikkeling van medewerkers als van hen wordt gevraagd, dan zijn zij vaker bereid om zich flexibel op te stellen. Een duurzame organisatie kan bij schommelingen in de bedrijfsdrukte eenvoudig de werktijden aanpassen, zowel naar boven als naar beneden. Niet door onderscheid te maken tussen een kern van vaste contracten met een schil van tijdelijke werknemers, maar door een eenheid te creëren die als vanzelf meebeweegt, uit verbondenheid met de organisatie en elkaar. Dat is flexibilisering.

Flexibiliteit die tot ontwikkeling leidt

Het merkwaardige zwart-wit-onderscheid tussen vaste en flexibele contracten benoem ik als derde knelpunt. Als alle medewerkers een variabel aantal werkuren zouden hebben, dan zou de capaciteit van een organisatie niet snel te groot of te klein zijn. Ieders werkweek beweegt dan mee met de bedrijfsdrukte. Natuurlijk heeft de bedrijfsdrukte op sommige functies meer impact dan op andere. Daarom is een voortdurende herschikking van taken nodig, en juist dat geeft een positieve dynamiek. Immers, als medewerkers nu en dan elkaars taken overnemen ontstaat meer begrip voor elkaars belangen. Bovendien biedt het werknemers de kans om zich te ontwikkelen en meer van zichzelf te laten zien.

Een organisatie die gewend is aan wisseling van taken, neemt vermoedelijk ook makkelijker mensen aan die niet helemaal voldoen aan de eisen van één bepaalde functie. Een vierde knelpunt in de arbeidsmarkt is namelijk dat werkgevers bij het aannemen van een nieuwe werknemer eisen dat die volledig competent is voor de beoogde taken. Terwijl omgekeerd de taken niet worden aangepast, ook al blijkt de medewerker te beschikken over meer kwaliteiten dan nodig zijn voor de functie. Het gevolg is dat veel werknemers onder hun niveau werken, dat de maatschappij te weinig gebruik maakt van beschikbare talenten, en dat mensen die willen én kunnen werken toch geen kans krijgen om zich te bewijzen.

Organisaties zouden dan ook beter hun best moeten doen om doorstroom van werknemers te bevorderen. Zo erg is dat trouwens niet voor ondernemers met een langetermijnperspectief. Door elkaar te stimuleren tot het voortdurend ontwikkelen van kennis en vaardigheden ontstaat een lerende organisatie. Dat betekent concurrentievoordeel voor de werkgever (kwaliteit, innovatie) en grotere inzetbaarheid voor de werknemer. Beiden reduceren de inkomensrisico’s van werknemers.

Participatie

Al met al worden de financiële complicaties van werkloosheid te veel als een verzekeringskwestie behandeld: collectieve betaling van premies leidt tot individuele dekking tegen een kwade kans. Ook al is de werkloosheid het gevolg van mismanagement. Omgekeerd krijgt de werkgever altijd straf; niet vanwege mismanagement, maar vanwege het sluiten van een arbeidscontract voor onbepaalde tijd.

Als we de verantwoordelijkheden rond werkloosheid scherp willen krijgen, dan ontkomen we er niet aan om eerst te leren ‘de kwade kans’ te onderscheiden van ‘het mismanagement’. Dat onderscheid wordt gevormd door de intentie om het goed te doen. Proberen werkgevers en werknemers om samen de benodigde en beschikbare capaciteit goed te matchen? Lukt dat desondanks niet: kwade kans. Ontbreekt een gezamenlijke intentie: mismanagement. Het over en weer dienen van elkaars belangen is een teken van partnerschap in een organisatie.

In de praktijk ontbreekt het organisaties echter vaak aan partnerschap. Dat werknemers nauwelijks participeren in de bedrijven waarin zij werken vind ik een vijfde knelpunt. Participeren in de onderneming wil zeggen: het arbeidsinkomen is voor een flink deel afhankelijk van het resultaat, en liever nog, werknemers zijn medeaandeelhouder. Hoe ouder de organisatie, des te groter zou het aandeel werknemersparticipatie moeten zijn. Niet alleen neemt elke medewerker zodoende deel aan de besluitvorming, maar hij deelt ook mee in de winst die het gevolg is van efficiëntere werkwijzen.

Selectie op impact

Participatie is een wezenlijk aspect van partnerschap. Maar de vraag is hoe sterk dat partnerschap is, bijvoorbeeld in de volgende situatie. Er dient zich een nieuwe technologie aan die de benodigde arbeidscapaciteit met dertig procent reduceert, terwijl het extra winstaandeel niet toereikend is om het verlies aan arbeidsinkomen te dekken. De spoeling wordt duidelijk te dun, er moeten collega’s weg. Welke criteria bepalen dan wie er weg moet? Juist directe collega’s zouden dan, weliswaar indirect, veel invloed moeten hebben op de selectie van wie er moet vertrekken. Het belangrijkste argument daarvoor is dat directe collega’s duidelijker ervaren wat de impact van hun collega’s is. Prestaties van betekenis komen namelijk niet tot stand door individuele inzet, maar juist in de interactie tussen collega’s.

Ik wil als zesde en laatste knelpunt in de arbeidsmarkt signaleren dat organisaties zich te veel richten op individuele prestaties, terwijl de kwaliteit van de interactie veel bepalender is voor het succes van de groep. Wie zich afvraagt welk teamlid het best kan worden gemist in geval van overcapaciteit, moet niet kijken naar de output per medewerker, maar naar de afhankelijkheid in het team van elkaars inzet. Daarom moet de mate waarin een medewerker bijdraagt aan de performance van anderen de basis zijn voor selectie van wie moet vertrekken.

Beoordeling op impact heeft een belangrijk voordeel voor het succes van de samenwerking, maar ook voor het individu. Wie zijn waarde kan afmeten aan zijn nut voor een directe collega, ervaart namelijk een sterkere zingeving dan wie wordt beoordeeld op kpi’s die alleen voor financiers van belang zijn. Naarmate de relevantie van een bepaalde samenwerking voor iemand toeneemt, groeit zijn bijdrage aan het succes van die samenwerking. Omgekeerd zal een medewerker die in een bepaalde context kennelijk niet tot een wezenlijke bijdrage komt, uiteindelijk ook de motivatie missen om zich in te spannen. Een (gedwongen) afscheid is dan beter verteerbaar.

Zes manieren om de arbeidsmarkt te ontwikkelen

Samengevat zie ik de volgende mogelijkheden om de arbeidsmarkt te ontwikkelen:
  1. Basisinkomen + informeel vangnet
    Als door een kwade kans het arbeidsinkomen wegvalt, dan is de betrokkene voor het dekken van zijn ‘luxe’-uitgaven beter af bij zijn eigen clan(s) dan bij de werknemersverzekering. Zo’n informeel vangnet kan echter alleen werken als er voor iedereen een onvoorwaardelijk inkomen beschikbaar is dat voorziet in de basisbehoeften.
  2. Straf werkgevers (alleen) voor mismanagement
    De wet schrijft voor dat werkgevers bij ontslag een financiële vergoeding verschuldigd zijn. Voor werkgevers is deze ontslagvergoeding een straf; niet vanwege mismanagement, maar vanwege het sluiten van een arbeidscontract voor onbepaalde tijd.  Het gevolg is dat werkgevers hun ‘straf’ ontlopen door geen vaste contracten met medewerkers meer te sluiten.
  3. Maak alle arbeidscontracten flexibel
    Veel organisatie vormen een schil van flexibele contracten rond hun kern van vaste arbeidscontracten. Dit zwart-wit-onderscheid tussen vaste en flexibele contracten is merkwaardig. Als de werkuren van àlle medewerkers zouden variëren met de bedrijfsdrukte, dan zou de organisatie niet alleen flexibeler zijn, maar zouden de medewerkers zich ook meer verbonden voelen met de onderneming en met elkaar.
  4. Verplicht werkgevers tot talentmanagement
    Werkgevers eisen bij het aannemen van een nieuwe werknemer dat die direct voldoet aan alle functie-eisen. Terwijl omgekeerd de taken niet worden aangepast, ook al blijkt de medewerker te beschikken over meer kwaliteiten dan voor de functie nodig zijn. Het gevolg is dat veel werknemers onder hun niveau werken, dat talenten onbenut blijven, en dat er weinig kansen zijn voor medewerkers aan de onderkant van de arbeidsmarkt.
  5. Bevorder werknemersparticipatie
    In de praktijk ontbreekt het organisaties vaak aan partnerschap. Werknemers participeren nauwelijks in de bedrijven waarin zij werken. Daardoor ontbreekt de gezamenlijke intentie om benodigde en beschikbare capaciteit op elkaar af te stemmen, en ondervindenwerknemers per definitie nadeel van werkwijzen die het werk efficiënter maken.
  6. Stimuleer aandacht voor interactie op de werkvloer
    Organisaties beoordelen werknemers vooral op hun individuele prestaties, die bovendien worden gemeten in termen die vooral voor financiers van belang zijn. In werkelijkheid is de kwaliteit van de interactie tussen collega’s veel bepalender voor het succes van het geheel, terwijl mensen bovendien juist een gevoel van zingeving ontlenen aan hun impact op mensen waarmee ze direct contact hebben.
Advertisements

Een gedachte over “Zes knelpunten in de arbeidsmarkt”

  1. 7. De 6 urige werkdag.Te beginnen bij bedrijven waar men in ongezonde ploegendiensten werkt. 4×6 is ook 24. Levert zo maar een heleboel duizend banen op die door de korte werkdag gezonder en interessanter zijn en als de toeslag voor de ploegendienst onbelast gelaten wordt,ook financieel haalbaar.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s