De statusdans

Ons lichaam heeft af en toe succes nodig, we ontlenen daar energie aan, dat is chemisch zo ingeregeld. Daarmee vullen we de energie aan die we verliezen door de teleurstellingen die ons onvermijdelijk treffen. Op de werkvloer hoor je weinig over energiestromen die het gevolg zijn van succes en teleurstelling. De norm lijkt te zijn dat werk nu eenmaal energie kost, en dat je die energie maar moet opwekken in je eigen tijd. Terwijl vooral de samenwerking met de leidinggevende grote invloed heeft op onze energiebalans. Hoe werkt dat eigenlijk? En hoe kan energieverlies op het werk voorkomen worden?

Winnen en verliezen

Winnen geeft een goed gevoel: onze hersenen maken dopamine aan die ons  een euforisch gevoel geeft. We kunnen daardoor sneller reageren en voelen ons onoverwinnelijk. Er stroomt endorfine door ons lichaam, die vermoeidheid en pijn tegengaat. Dit chemische proces zorgt er ook voor dat het lichaam kan herstellen na de geleverde inspanningen.

Daarentegen, als we verliezen, schakelt het lichaam een zelfbeschermingsprogramma in. Alle beloningsmechanismen worden uitgeschakeld, pijn wordt voelbaar en we verliezen de motivatie om door te strijden. De bijnieren maken cortisol aan, een stresshormoon, en we voelen angst in ons opkomen. Ons lichaam voorkomt op die manier dat we een hopeloze strijd voortzetten en waarschuwt dat we deze situatie voortaan moeten vermijden.

Interactiestatus

Deze kennis heb ik vrij letterlijk geciteerd uit een interessant boek van Henk en Luuk Stultiens, Het fenomeen status 1). Daarin beschrijven zij het verschijnsel interactiestatus. Dat is status die mensen elkaar toekennen via hun communicatie. Iemand kan de ander in status verhogen of verlagen, en door een ander in status worden verhoogd of verlaagd. Normaal gesproken volgen statusverhogingen en -verlagingen elkaar in rap tempo op als mensen elkaar treffen.

Interactiestatus onderscheidt zich in dat opzicht van sociale status (beroep en inkomen) en positiestatus (functies en bevoegdheden). Het gaat om momentopnamen. Zoals bijvoorbeeld tijdens een vergadering waar de voorzitter (V), op zich een hoge positie, in status daalt vanwege een kritische vraag van een deelnemer (D) waarop V niet direct een antwoord weet. D stijgt in status. Tot V het antwoord alsnog vindt en zijn hogere status weer hervindt. V kan D nu terechtwijzen en die (verder) in status verlagen. Maar V kan D natuurlijk ook prijzen voor het kritisch meedenken, en hem op die manier in status verhogen.

De noodzaak van statusverhoging

In status verhoogd worden voelt lichamelijk als winnen. Dat werkt niet alleen in intermenselijke communicatie, maar ook als iemand met een abstract vraagstuk wordt geconfronteerd. Zelfs het oplossen van een klein probleem geeft al een gevoel van statusverhoging. De chemische instrumenten in ons lichaam zijn ingericht om statusverhoging na te streven. Omgekeerd probeert ons lichaam statusverlagingen te vermijden.

In status verlaagd worden voelt hetzelfde als verliezen. Ook het niet kunnen oplossen van een probleem voelt als een statusverlaging (we staan onder het probleem). Deze fysiologische processen hebben grote invloed op de beleving van het werk. Een statusverlaging op het werk moet hoe dan ook gecompenseerd worden; is het niet op het werk, dan wel thuis of rond een voetbalwedstrijd.

Het risico van statusverstarring

Henk en Luuk Stultiens waarschuwen voor de situatie waarin iemand zijn hoge sociale of positiestatus consequent aanhoudt in zijn communicatie. Zo iemand neemt een autoritaire houding aan, en verlaagt de ander keer op keer in status. Dit verschijnsel heet statusverstarring. Iemand die een autoritaire leidinggevende heeft, ondergaat op het werk alsmaar statusverlagingen.

Ook een klant kan zijn hoge positiestatus (ik betaal jou) misbruiken om in de communicatie de ander voortdurend in status te verlagen. Als de werkgever niet ingrijpt, dan zal de werknemer deze situatie als onontkoombare statusverlaging ervaren. Over zo’n situatie werd trouwens een hilarisch filmpje gemaakt. Een derde voorbeeld van statusverstarring doet zich voor als een medewerker een structureel te hoge werkdruk heeft. Die medewerker voelt zich onophoudelijk in status verlaagd door de overweldigende hoeveelheid werk.

Statusverstarring is heel ongezond. Als statusverlaging voelt als verliezen, dan heeft statusverstarring tot gevolg dat iemand aan een stuk door verliest. Hij wordt constant door stresshormonen gestuurd. Beloningen worden niet meer gevoeld, de omstandigheden worden als bedreigend ervaren en het lichaam wil opgeven. Een op lage status verstarde werknemer functioneert substantieel onder zijn niveau. Hij maakt fouten, neemt geen initiatief, zelfs niet als er iets verkeerd dreigt te gaan. Organisaties die afhankelijk zijn van de naleving van regels, of van innovatieve en creatieve ideeën, doen er beter aan om statusverstarring te voorkomen.

Compensatie van statusverlaging

Statusverlagingen moeten gecompenseerd worden, zo zit ons lichaam in elkaar. Een manifestatie van dit mechanisme is een overdreven behoefte aan financiële compensatie. Een ongezonde focus op salarisverhogingen, promoties en bonussen in een organisatie is een duidelijk signaal van langdurige, niet gecompenseerde statusverlagingen. Financiële compensatie leidt, tijdelijk en indirect, tot statusverhoging. Toch zou je natuurlijk willen dat medewerkers hun compensatie in het werk zelf ervaren.

De schrijvers van Het fenomeen status leggen uit dat mensen in principe wel bereid zijn om een statusverlaging te ondergaan, mits er op langere termijn succes in het verschiet ligt. Succes als team is een sterke, statusverhogende prikkel. Werknemers die zich verbonden weten aan een gezamenlijk langetermijndoel, kunnen zonder morren de tegenslagen en tijdsdruk ondergaan die voor het bereiken van dat doel nodig zijn. In dat geval is sprake van doelcongruentie: het samenvallen van persoonlijk doel, teamdoel en organisatiedoel.

Doelcongruentie

Doelcongruentie ontstaat, of niet; een leidinggevende kan doelcongruentie niet opleggen. Een manager die targets oplegt verlaagt daarmee de medewerker in status. Op den duur ervaren beiden de negatieve gevolgen van deze statusverlagingen. De medewerker moet als het ware al toegankelijk zijn voor de opdracht van de leidinggevende. In het periodiek systeem van interacties* is de interactie richting geven dan ook als volgt omschreven: de ander in de richting sturen die hij als zijn eigen richting herkent.

Een leider kan niet zonder iemand die bereid is om hem te volgen. De volger maakt de leider, zou je kunnen zeggen. In het periodiek systeem is volgen als volgt beschreven: je laten leiden door een gids die je helpt om het onbekende te betreden. De intentie van deze interactie is om dichter bij je doel te komen. Jouw doel, niet dat van de leider. Maar zou een leider iemand leiden naar een doel dat niet het zijne is? Zo ontstaat doelcongruentie.

Balanceer-act

Leider en volger vinden elkaar in een gezamenlijk doel, zonder machtsvertoon. Toch is dat voor beiden een delicaat evenwicht. Een volger volgt namelijk niet alleen, maar streeft ook naar autonomie en waardigheid. Een leider moet daarom alleen richting geven op terrein dat de volger niet (goed genoeg) kent. En voor de rest: vertrouwen. In het periodiek systeem van interacties is vertrouwen geven omschreven als: de ander het vertrouwen geven dat hij ook zonder jouw leiding de juiste koers zal aanhouden.

De leider die vertrouwen geeft reflecteert op dat moment op zijn rol ten opzichte van de medewerker. Wat zegt zijn vertrouwen over de (gewijzigde) behoefte aan richting van de medewerker, en dus indirect over zijn eigen rol als leidinggevende? Het typerende kenmerk van een leider die vertrouwt is dat hij geen richting geeft; dus als het ware niet-leidt. Op welke aspecten stuurt hij de ander (nog) wel, en kan hij daarmee zijn eigen doelen (nog) realiseren? Waar de volger balanceert tussen volgen en autonoom zijn, balanceert de leider tussen richting geven en vertrouwen. Hoe maken zij samen van deze balanceer-act een succes?

Vrijheid maakt interactie mogelijk

Ferdinand Cuvelier wijdt in het poëtische boek De bejegening tussen jou en mij 2) een hoofdstuk aan beïnvloeding. In zijn optiek komt het beïnvloeden van een ander voort uit een persoonlijke behoefte. Een leidinggevende die wil dat een medewerker iets doet, is als een beïnvloeder die een eis bij de ander legt. Cuvelier legt uit dat beïnvloeding alleen duurzaam is als de ander vrij is om op dat verzoek te reageren zoals hij zelf wil. Hoe minder vrij een volger is, des te minder trek heeft hij om aan de behoefte van de leider te voldoen.

De leider die een volger vrijlaat, geeft ruimte om op zijn verzoek te reageren. De leider legt niet een claim op de volger, maar geeft aan hoe belangrijk de vraag voor hem is. De volger is vrij om te reageren vanuit zijn eigen behoeften, en beïnvloedt op zijn beurt de leider. Zo komen zij tot wederzijdse beïnvloeding – interactie – die hen in staat stelt om hun gezamenlijke doelen te vinden.

Statusflexibiliteit

De vrijheid van de volger is een wezenlijke voorwaarde voor het realiseren van doelcongruentie. Bij Henk en Luuk Stultiens heet dat statusflexibiliteit: hoe meer mogelijkheden iemand heeft om op veranderingen in statusniveau te reageren, des te meer perspectief is er op statusverhogingen in de toekomst. Statusverlagingen worden dan als minder ernstig ervaren; de energiebalans blijft in evenwicht.

Een effectieve organisatie bewaakt het niveau van statusflexibiliteit in de samenwerking. Niet alleen tussen managers en medewerkers, maar ook in de relaties van medewerkers met klanten en in de verhouding tussen werkdruk en draagkracht. Een medewerker die geen perspectief heeft op statusverhogingen zal onder zijn niveau gaan presteren, ontwikkelt een ongezonde focus op financiële compensatie en verlaat de organisatie zodra hij de kans krijgt.

 

*) Dit model ontwikkelde ik op basis van het boek De Stad van Axen van Ferdinand Cuvelier, zie Periodiek systeem van interacties

1) Het fenomeen status, waarom we ons gedragen zoals we doen, Henk Stultiens en Luuk Stultiens, Scriptum 2004
2) De bejegening tussen jou en mij, grondslagen van het omgaan met elkaar, Ferdinand Cuvelier, Uitgeverij Pelckmans 2001

Advertenties

One thought on “De statusdans”

  1. Hij is weer gaaf….ijzersterk argument tegen de doelencascade (bijvoorbeeld…)! Gepost op twitter en linkedIn. Groet R

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s