De grenzen van de groep

De antropologe Mary Douglas ontwikkelde een model waarmee sociale interacties beschreven kunnen worden. Het model beoordeelt enerzijds hoe sterk de binding tussen de groepsleden is, en anderzijds het belang van regels in de groep. De combinatie van groepsbinding en regelzucht typeert het groepsgedrag, en dus hoe iemand kijkt naar de mensen om zich heen. Dit stuk gaat over het perspectief van waaruit mensen in organisaties naar elkaar kijken. Wat betekent dit perspectief voor de kans dat ze samen succesvol zijn?

Analyse van groepsgedrag

Henk en Luuk Stultiens 1) verbinden het analysemodel van Mary Douglas met de door hen gemunte term interactiestatus, waarover ik schreef in mijn vorig blog De statusdans. Als de groepsbinding zwak is, en regels zijn weinig bepalend, dan ontstaat bij groepsleden relatief vaak de neiging om zichzelf in status te verhogen. Dat gedrag typeert een ondernemende cultuur. In de omgekeerde situatie, de groep hecht erg aan procedures en kent een sterke hiërarchie, zullen groepsleden elkaar vaker in status proberen te verlagen. Dit interactiepatroon vind je bijvoorbeeld in grote commerciële organisaties.

Is de groepsbinding zwak, maar is die groep wel sterk aan regels (van anderen) gebonden, dan zullen de groepsleden zichzelf meer dan gemiddeld in status verlagen. Denk aan de zzp’ers die poststukken bezorgen; ze ondergaan elke verslechtering gelaten, omdat ze toch niet tegen het machtige postbedrijf kunnen opboksen. Omgekeerd, als de groepsbinding sterk is en regels spelen een geringe rol, dan zullen groepsleden elkaar vaker in status verhogen. Daarmee streven ze naar gelijkheid binnen de groep, en kennen zich als groep een hogere status toe dan de buitenwereld. Ideële organisaties zijn hiervan een voorbeeld.

Denkmodel groepsperformance

 

Succesvolle organisatievormen

In welk van de vier kwadranten in het model van Mary Douglas leidt de samenwerking tot het gewenste resultaat? Dat hangt er maar net van af wat je wilt bereiken. De slimste oplossing komt misschien tot stand in een ondernemende cultuur. Een degelijke uitvoering tref je vermoedelijk in een hiërarchisch geleide organisatie. De goedkoopste weg is die van het tegen elkaar uit spelen van ondergeschikten. En de meest betrokken medewerkers zijn waarschijnlijk te vinden in een ideële organisatie.

Het criterium waarmee je meet is bepalend voor de meest effectieve vorm van samenwerking. Maar of de samenwerking een lang leven beschoren is, hangt ook af van de consequenties van de gekozen werkwijze voor de betrokkenen. Een ondernemende cultuur genereert veel verliezers; die haken op enig moment af. Een hiërarchische organisatie verstikt vernieuwing, en verliest zo uiteindelijk de aansluiting met het heden. Ook een onderneming op basis van uitbuiting is nog nooit duurzaam gebleken. Biedt een organisatie met een sterke groepsbinding en beperkte regelgeving dan de beste overlevingskansen?

Complexiteit volgens Morieux

Grote organisaties hebben hun diversiteit aan product- en marktspecialisaties veelal ondergebracht in verschillende afdelingen. In zijn boek Six Simple Rules 2) beschrijft Yves Morieux het nadeel van zulke organisaties: de afdelingen werken te weinig met elkaar samen. Daarom wordt de gebrekkige samenwerking tussen afdelingen op een hoger niveau opgelost door middel van een dwarsverband, dat op zich weer tot een conflict leidt met andere dwarsverbanden, die weer moeten worden opgeheven op een hoger niveau, enzovoort. Die complexiteit maakt een organisatie moeilijk stuurbaar.

Morieux verklaart dit uit het feit dat iedereen vanzelf het perspectief aanneemt waarin hij geplaatst is in de organisatie. Managers en medewerkers richten zich op hun eigen doel, en niet primair op de doelstellingen van hun collega’s. Het is om te beginnen al de vraag of collega’s binnen een bepaalde afdeling bereid zijn om samen te werken aan de doelstellingen van die afdeling. Dat hangt, zoals we net zagen, van de binding in de groep af. Een zwakke groepsbinding leidt tot opportunistisch gedrag, terwijl in een sterke groep de neiging om hetzelfde doel na te streven groter is.

Doelcongruentie in de groep

Zelfs als het lukt om een sterke groepsbinding te laten ontstaan binnen een afdeling, dan nog heeft de organisatie als geheel een issue. Want juist de samenwerking aan een gezamenlijk doel onderscheidt deze groep van andere groepen. Zoals de ‘ideële organisatie’ hierboven weliswaar betrokken medewerkers creëert binnen de groep, maar dat realiseert door (de belangen van) mensen buiten de groep een lagere status toe te kennen. Het bewuste team kan zelf wel succesvol zijn, maar in het grotere geheel van de organisatie leidt hun superieure opstelling wellicht juist tot verstoringen en suboptimale oplossingen.

In zwakke groepen is samenwerking een probleem, maar sterke groepen creëren ook haperingen in de samenwerking. Sterke groepen zijn niet altijd te herkennen aan formele kenmerken, ze ontstaan ook zonder formele organisatiestructuur. Of ze ontstaan niet, ondanks de formele organisatiestructuur. Om het functioneren van een grote organisatie te begrijpen is het belangrijk om de sterke groepen daarin te kunnen identificeren.

Een sterke groep herkennen

Een sterke groep is te herkennen aan de interactie met de rest van de organisatie. Een hechte groep zal zichzelf beschermen tegen onheil van buiten en voorkomen dat buitenstaanders zich in de groep mengen (de-selecteren). Een buitenstaander die zich aandient zal onder gunstige omstandigheden beleefd worden ontvangen. En omgekeerd zal een lid van een sterke groep zich buiten die groep opstellen als vertegenwoordiger op bezoek.

In het periodiek systeem van interacties 3) maken deze interacties (beschermen, de-selecteren, ontvangen en bezoeken) deel uit van de categorie externe relaties. Aan de toepassing ervan kun je herkennen dat iemand zich niet tot dezelfde groep rekent. Het is belangrijk om dit gedrag te herkennen, want een collega die met jou communiceert als externe relatie beschouwt jou niet als lid van zijn groep. In de samenwerking is het dan ook niet vanzelfsprekend dat jullie hetzelfde doel dienen.

Grensaanduidingen

In de managementinstrumenten van grote organisaties herken je veel terug van deze externe interacties. Neem bijvoorbeeld benoemingsprocedures voor hoge posities, waarin het uiteindelijk neerkomt op de vraag: ben jij wel echt een van ons? Maar vaak is de interactie nog subtieler, bijvoorbeeld als in de communicatie de volgende uitspraak opduikt: wij hebben het beste met onze mensen voor. Het wij/ons duidt op een groep die niet gelijk is aan ‘de mensen’ in de organisatie.

Aan gedrag en uitspraken van een manager kun je herkennen in hoeverre die zich onderdeel voelt van het team. ‘Mijn deur staat altijd voor jullie open’ lijkt een uitspraak die getuigt van nabijheid, maar benadrukt dat je achter die deur ‘ontvangen’ zult worden; en dat je dus geen lid bent van dezelfde groep. Deze manager voelt zich meer onderdeel van het managementteam, en zijn belangen zouden weleens kunnen verschillen van die van ondergeschikten.

Een ander voorbeeld van een grensaanduiding is het zogenaamde psychologisch contract. Vaak met goede intenties geadviseerd door HRM-experts om te waarborgen dat medewerkers niet alleen geld krijgen in ruil voor hun inzet en flexibiliteit, maar bijvoorbeeld ook feedback en ontwikkelkansen. Toch onderstreept het psychologisch contract juist dat de doelstellingen van beide partijen in principe van elkaar verschillen, en dat deze via een transactie vereffend moeten worden.

Doelcongruentie in de organisatie

In De statusdans heb ik het belang aangegeven van het samenvallen van doelen; leider en volger vinden elkaar rond een gemeenschappelijk doel, in een ongeforceerd proces. Die doelcongruentie is niet alleen van belang tussen leidinggevende en medewerker, maar ook tussen hiërarchische lagen in de organisatie. Als het management nadrukkelijk een grens markeert tussen zichzelf en medewerkers, dan geeft het daarmee tevens aan een ander doel te dienen dan zij.

Net zo min als een leidinggevende een werknemer een doel kan opleggen waar die zelf niet achter staat, kan het management verwachten dat een uitvoerend team zonder meer de belangen van dat managementteam nastreeft. In dat licht heeft ook een oproep om samen te werken met een nevengeschikte afdeling weinig betekenis. Tenzij uiteraard die teams zich onderdeel voelen van een grotere groep die een gezamenlijk, hoger doel omarmt.

Een hoger doel

Alles overziend lijkt een grote organisatie per definitie gepaard te gaan met belangenconflicten die ten koste gaan van degenen met de minste macht, dan wel leiden tot suboptimale resultaten; of allebei. Kan een grote organisatie überhaupt als één groep functioneren; één doel dienen? Een actuele trend is dat grote organisaties zich presenteren als een ‘pseudo-ideële organisatie’. De leiders van deze organisaties verkondigen een maatschappelijke doelstelling waar echt niemand tegen kan zijn, en die daarom een bindende factor voor de organisatie vormt.

Een beter milieu, hulp aan zwakkeren, etc. Het is niet ondenkbeeldig dat zo’n doel een positief effect op de samenwerking heeft, mits het charisma van de leider even groot is als de organisatie zelf. En het hogere doel daadwerkelijk wordt doorgevoerd in alle besluiten. Nu staan aandeelhouders in het algemeen niet erg positief tegenover doelstellingen met een hogere prioriteit dan financieel rendement, en daar zit dan ook de zwakke plek van de goed-doel-strategie. Al snel blijkt het maatschappelijke doel ondergeschikt aan de financiële resultaten en vervliegt het verbindende element.

De kleine organisatie

Er is ook een trend van succesvolle bedrijven die zichzelf organiseren in kleine eenheden met een sterke groepsbinding en weinig hiërarchie. Vaak zijn dat organisaties die in hoge mate door beroepsregels worden gestuurd. De logica van een gereguleerd beroep is een katalysator voor sterke relaties in een samenwerkingsverband 4). De groep heeft niet veel meer regels nodig dan die van het beroep, en die regels staan binnen het samenwerkingsverband niet ter discussie.

De verbindende kracht van beroepen zou vanwege de trend tot kleinschalig organiseren, wel weer eens een factor van betekenis kunnen worden in onze maatschappij. Een kleine organisatie die zich beperkt tot het beoefenen van een bepaald beroep vertoont sterke gelijkenis met de ‘ideële organisatie’ in het model van Mary Douglas. Het na te streven ideaal is de correcte beoefening van het beroep. Dat leidt tot sterke groepen met een hoge mate van betrokkenheid naar elkaar. Met exclusieve relaties binnen de groep, en externe relaties met de omgeving.

Wie zoekt naar de beste oplossing voor samenwerkingsproblemen in grote organisaties: vorm ze om tot een vlechtwerk van kleine organisaties!

1) Het fenomeen status, waarom we ons gedragen zoals we doen, Henk Stultiens en Luuk Stultiens, Scriptum 2004
2) Six Simple Rules, How to Manage Complexity Without Getting Complicated, Yves Morieux & Peter Tollman, Harvard Business Press 2014
3) Dit model ontwikkelde ik op basis van het boek De Stad van Axen van Ferdinand Cuvelier, zie Periodiek systeem van interacties
4) Ontleend aan het cultuurmodel van Rob Goffee en Gareth Jones
Advertisements

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s