Beoordelingsgesprek werkt averechts

Hoe meer ik te weten kom over het beoordelen van medewerkers, des te minder lijk ik ervan te begrijpen. Menig organisatie worstelt met het human performance management proces. Het is een jaarlijks verplicht nummertje dat wringt met ieders gevoel voor gepaste sociale omgangsvormen. De vraag die ik in dit verband eigenlijk nooit tegenkom is: waarom stoppen we niet gewoon met het beoordelen? Niet alleen met beoordelingsscores, maar gewoon helemaal met beoordelen. Is er een alternatief?

Performance management

Over performance management is ontzettend veel geschreven, maar grasduinend op het web lijkt de rode draad in de diverse definities ervan: het opdelen van de strategische doelen van de organisatie naar individuele doelstellingen, en het meten of die doelstellingen zijn gerealiseerd. In theorie lijkt daar niks mis mee. In de praktijk gaat er van alles verkeerd.

In de eerste plaats lukt het geen enkele organisatie om de grote bedrijfsdoelstellingen zo op te knippen dat de som van de individuele doelen gelijk is aan het totale doel. Als dit al lukt met de kwantitatieve kant, dan blijkt al snel dat de continuïteit van de organisatie meer vergt dan kwantificeerbare prestaties. Het stellen van doelen eindigt veelal in een onderhandeling tussen leidinggevende en werknemer die meer zegt over de relatie tussen deze twee mensen dan over de strategische doelen van de organisatie.

In De statusdans heb ik laten zien dat het cascaderen van doelstellingen een organisatie geen betrokkenheid oplevert. Medewerkers voelen zich niet gebonden aan targets die van bovenaf zijn opgelegd. Ze streven alleen doelen na die zij zelf hebben omarmd, waarbij ze zich in de eerste plaats richten op hun eigen, abstractere doelen. Een jaarlijks gesprek om targets vast te stellen is dan niet erg effectief. Regelmatige afstemming van gezamenlijke doelen is eigenlijk veel logischer.

Beoordelingsstress

De tweede component van performance management, het beoordelen of de doelstellingen zijn gerealiseerd, is niet minder problematisch. De setting waarin een leidinggevende een oordeel uitspreekt over het functioneren blijkt bij de medewerker een deel van de hersenen te activeren dat normaliter waarschuwt voor gevaar; ongeacht de strekking van het oordeel. Ook menig leidinggevende krijgt stress van het beoordelen, waarschijnlijk als reactie op de alertheid van de gesprekspartner.

De centrale vraag bij het beoordelen is of medewerkers voldoen aan de verwachtingen die voortkomen uit de beloften van de organisatie aan klanten en de maatschappij. Maar laten we die vraag eens omdraaien: waarom zou een medewerker niet aan die verwachtingen voldoen? Daar kunnen drie redenen voor zijn: hij weet niet wat er precies van hem verwacht wordt, het ontbreekt hem aan voldoende vaardigheid, of hij ontloopt zijn aandeel in de gezamenlijke inzet. Hoe werkt een mens?

Onbewust

Een mens verricht verreweg de meeste activiteiten onbewust (1). Zijn vermogen om bewust te denken gebruikt een mens alleen om de onbewuste processen te corrigeren, en om zich een voorstelling te maken van dingen die er (nog) niet zijn. Die twee bewuste activiteiten kosten relatief veel energie. Daarom heeft de mens een grote voorkeur om zaken af te handelen met de onbewuste processen die stil en zuinig hun werk doen.

Het interessante van mensen is dat zij, dankzij hun bewuste denkvermogen, in staat zijn om hun onbewuste repertoire aan te passen en uit te breiden. Daartoe moet hij zich (bewust) voorstellen hoe zijn nieuwe gedrag eruitziet, en vervolgens zijn onbewuste processen bijsturen in de richting van het gewenste gedrag. Als hij dat lang genoeg volhoudt, drie maanden heb ik weleens gehoord, is het nieuwe gedrag onbewust geworden.

Bewust

Iemand die niet aan de verwachting van een ander voldoet, is zich daar dus meestal niet van bewust. De betrokkene weet niet wat de verwachting is, en doet (dus) iets anders. Of hij denkt aan de verwachting te voldoen, terwijl dat niet zo is. Het niet aan de verwachtingen voldoen leidt tijdens het jaarlijkse beoordelingsgesprek gegarandeerd tot frictie: de manager vindt dat de medewerker zijn werk niet goed doet, maar die vindt dat de manager niet duidelijk is geweest over de verwachtingen.

In de wetenschap dat een medewerker zijn werk nu eenmaal grotendeels doet met inzet van onbewuste processen, wordt de formele setting van een beoordelingsgesprek een beetje raar. Als je wilt dat iemand zijn gedrag verandert, dan moet die zich er eerst bewust van zijn dat hij niet aan de verwachtingen voldoet. Verreweg het meest effectief is dat hij dat inzicht zo snel mogelijk krijgt, niet eenmaal per jaar. En natuurlijk van degene die iets van hem verwachtte: een klant of een collega, vaak niet de manager zelf.

Eigenlijk is het nog veel effectiever om, in plaats van via de woorden van een ander, je bewust te worden door middel van eigen ervaring. Bijvoorbeeld door af en toe even van positie te wisselen met een collega die normaal gesproken afhankelijk is van jouw werk. Door het standpunt van de ander in te nemen, wordt iemand zich beter bewust van andermans verwachtingen (2). Hetzelfde gebeurt als iemand die normaal geen klantcontact heeft, af en toe even in een klantgerichte rol werkt.

Bewust onbekwaam, onbewust bekwaam

Wie zich ervan bewust is dat hij niet aan de verwachtingen van anderen voldoet, én bovendien wel graag aan die verwachtingen zou voldoen, vraagt zich af hoe hij dat een volgende keer kan bereiken. In de eerste plaats moet de betrokkene precies weten wat er niet goed gaat; hij moet zich bewust een beeld vormen van het gewenste gedrag. Dat kan bijvoorbeeld door aan diverse mensen feedback te vragen, of door het gedrag af te kijken van een rolmodel. Zo ontstaat een leerbehoefte.

Veel managers denken dat zij de leerbehoeften van hun medewerkers kunnen bedenken en meedelen. Zo werkt het helaas niet. De betrokkene moet zelf de wil hebben om zijn gedrag te veranderen; je kunt een ander geen ambitie opleggen. Ook daar hoef je dus geen beoordelingsgesprek voor te voeren. Bovendien speelt hier de tijd weer een belangrijke rol.

Een gedragsverandering vergt bewuste aandacht, en dat kost zoals gezegd veel energie. Het is dan ook verstandig om je op één verandering tegelijk te richten. Dat kost dan even tijd – dat zal hoe dan ook vrijwel nooit precies een jaar zijn – en dan is er weer ruimte voor een andere verandering. Een jaarlijks gesprek over ontwikkelbehoeften is dan ook volstrekt ineffectief.

De hardnekkige leerling

Stel dat een medewerker best wil veranderen, maar het lukt niet. De medewerker komt er geleidelijk achter dat het hem niet lukt om de benodigde vaardigheid te leren. Ondanks gebruik van diverse leermiddelen en voldoende mogelijkheden om te oefenen. De medewerker heeft een blokkade die hem ervan weerhoudt het juiste te doen, ook al wil hij dat graag. In dit geval is een coach nodig.

Een coach is iemand die bij een ander een blokkade kan wegnemen. Bij het wegnemen van de blokkade gebruikt de coach de nodige kracht, net als de tandarts; voor wie dat ondergaat is het geen fijne ervaring. Het is daarom van belang dat de medewerker zelf aangeeft dat hij dit wil, anders doet de coach hem geweld aan. In het periodiek systeem van interactie (3) is het coachen opgenomen als interveniëren, en behoort dit tot de interacties met exclusieve (vertrouwde) relaties.

De kantjes eraf lopen

We hebben nu stilgestaan bij het onbewust niet voldoen aan verwachtingen; bij ontwikkelbehoeften en bij belemmeringen in het leren van nieuw gedrag. Maar wat als de medewerker gewoon niet aan de verwachtingen wil voldoen? Elk mens leeft met een voortdurend sociaal dilemma: kies ik voor gewin op korte termijn, met mogelijke nadelen op lange termijn? Of gedraag ik me goed, in de hoop dat anderen dat ook doen?

Onze genen zetten ons aan tot sociaal gedrag, simpelweg omdat dat de beste overlevingskansen biedt. Uit onderzoek blijkt dan ook dat mensen vooral geneigd zijn om voor hun eigen belang te gaan op het moment dat ze zien dat anderen dat ook doen. Mensen zijn zogenaamde conditional co-operators: altruïstisch zolang de anderen dat ook zijn; maar anders zelfzuchtig.

Belonen en straffen

Het beoordelingsproces is vaak op enige wijze gekoppeld aan instrumenten om werknemers te belonen of te straffen. Wat uit veel onderzoek blijkt, is dat financiële beloning en intrinsieke motivatie op gespannen voet staan met elkaar. Zodra je bepaald gedrag gaat belonen, vergeten mensen hun diepere waarden, en beschouwen het werk als een transactie. Om het gedrag blijvend te sturen, moet je uiteindelijk heel veel betalen.

Geldboetes hebben eigenlijk op dezelfde manier een negatief effect op het gedrag. Men koopt dan als het ware het recht op ongewenst gedrag en negeert de waarden. Sowieso ervaren mensen formele straffen als een teken dat zij in een sociale omgeving zijn beland waarin hun medemensen (collega’s in dit geval) niet te vertrouwen zijn. Een beoordelingssysteem met negatieve scores en daaraan gekoppelde financiële nadelen is dus vermoedelijk funest voor de onderlinge samenwerking.

Het sturen van gedrag

Zelfs bij de minste verwijzing naar geld blijken de sociale normen van de mens gedeactiveerd te worden, en zijn ze minder bereid om te delen en samen te werken. Omgekeerd laten mensen zich sterk leiden door het gedrag van de mensen om zich heen; specifiek door de groep waarvan zij zich onderdeel voelen. Sociale normen zijn verreweg het sterkste middel om gedrag te sturen. Als een organisatie haar performance wil managen, dan zou de aandacht zich dus vooral moeten richten op de groep(en), en niet op het individu.

In De grenzen van de groep heb ik het effect beschreven van groepsdoelstellingen. Die bepalen in sterke mate de sociale normen, en beïnvloeden op die manier het individuele gedrag. Misschien meer nog dan op competenties, letten mensen binnen de groep op elkaars intentie om bij te dragen aan het geheel. Zo kom ik tot de conclusie dat performance management vooral een kwestie is van het logisch combineren van diverse intenties.

Voor performance management heb je geen jaarlijks beoordelingsproces nodig, integendeel. Het is effectiever om bij het samenstellen van het team te toetsen of de kandidaat gedreven is om bij te dragen aan de gezamenlijke doelstelling. En om daarna direct de basisbeloning af te spreken, alsmede het aandeel in de overwinst. Praat verder niet meer over geld. Probeer intussen zoveel mogelijk van elkaar te leren. Geef vaak en constructief feedback, maar ga elkaar vooral niet beoordelen. Verdeel aan het eind de winst, en beslis dan of je met elkaar aan een nieuw doel wilt werken.

Dit is het slot van een drieluik gebaseerd op het periodiek systeem van interacties. Intenties van mensen blijken niet alleen doorslaggevend tijdens het ontwerp, maar ook bij het bemensen van de organisatie. Lees:

(1) Hoe mensen keuzes maken, een uitgave van de WRR onder redactie van W.L. Tiemeyer, Amsterdam University Press 2011
(2) Six Simple Rules, How to Manage Complexity Without Getting Complicated, Yves Morieux & Peter Tollman, Harvard Business Press 2014
(3) Dit model ontwikkelde ik op basis van het boek De Stad van Axen van Ferdinand Cuvelier

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s