Waarom HR-analytics naast het goud grijpen

HR-afdelingen beschikken over enorme hoeveelheden data en daar kun je allerlei prachtige inzichten uithalen. HR kan zich met deze informatie eindelijk meten met de collega’s van de afdeling Finance. Dankzij HR-analytics kan HR het respect afdwingen aan de bestuurstafel waar het al decennia naar hunkert. Zo ongeveer zien de gouden bergen eruit in de HR-analytics-visie. Uit onderzoek van KPMG blijkt echter dat HR-analytics zelden renderen. In het pleidooi voor HR-analytics zitten zwakke plekken, die ik hieronder zal belichten. Informatievoorziening leidt op een andere manier tot performanceverbetering van organisaties dan vaak wordt aangenomen.

Het erepodium voor informatie

In veel uiteenzettingen over HR-analytics worden informatieproducten gerangschikt naar de veronderstelde gebruikerswaarde. Het brons gaat naar het systematische verslag van één type feiten: een simpele, maar degelijke rapportage die de data ordent en samenvat, zodat je het bos kunt zien in plaats van alleen de bomen. Een voorbeeld is een rapport van de productie per medewerker, met vergelijkingen tussen maanden en tussen afdelingen.

Deze rapportage wordt overtroffen door de analyse waarin twee of meer typen feiten worden gecombineerd tot een inzicht in de werkelijkheid dat anders niet zo snel naar voren was gekomen. Bijvoorbeeld de gemiddelde productie per medewerker, waarbij de medewerkers gesegmenteerd zijn naar aspecten als parttime-percentage, gender, woonplaats, vooropleiding of beoordelingsscore.

Maar het goud gaat naar de projectie, die patronen uit het verleden gebruikt om de toekomst te voorspellen. Bijvoorbeeld: hoe ontwikkelt de productie zich in de komende drie jaar, indien het aantal parttimers toeneemt en de vooropleiding stijgt?

Geen doel op zich

Met deze rangschikking wordt gesuggereerd dat door betere techniek en slimmere rekenaars de informatie in waarde toeneemt. Dat is een misvatting. De waarde van informatie zit niet in de informatie zelf, maar in het gebruik ervan. Informatie is namelijk een middel, en geen doel.

Het is niet van belang dat de rapportage het bos laat zien, maar dat er iemand is die betekenis toekent aan dat specifieke bos. Het gaat niet om het inzicht dat de analyse biedt, maar om het feit dat er iemand is die beter wil snappen hoe de werkelijkheid in elkaar zit. En niet de projectie is van belang, maar de wil om betere besluiten te nemen. Kortom, het erepodium is niet bedoeld voor de knappe informatieproducten, maar voor de mensen met de vaardigheid om informatie te benutten, en daardoor beter werk te leveren.

De succescriteria van de groep

Dat brengt ons bij de ontvangers van informatie. Waarom hechten zij belang aan de uitkomst van een HR-rapportage? Waarom willen zij meer inzicht in het werken van mensen in hun organisatie? Waarom zouden deze managers streven naar betere besluiten met betrekking tot medewerkers? Dat hangt af van hun ambities en bereidheid tot reflectie op het eigen gedrag.

De doelen van een manager hangen samen met de dynamiek in de groep waarvan hij zich onderdeel voelt. Die groep ontstaat weliswaar omdat de leden ongeveer hetzelfde doel nastreven. Maar hoe dat moet worden bereikt, daarover zijn ze het meestal oneens. Toch hebben ze elkaar nodig en vormen ze daarom een coalitie, die evenwel alleen in stand blijft zolang men een zeker respect voor elkaar kan opbrengen. De cultuur van de groep bepaalt hoe je als groepslid dat respect verdient.

De succescriteria van een groep besluitvormers zijn overigens lang niet altijd gelijk aan de officiële doelstellingen van de organisatie. Het is niet voor niets dat Finance-rapportages zoveel serieuzer worden genomen dan die van HR, ook al staat er iets moois over mensen in de missie. De meeste coalities van besluitvormers zijn nu eenmaal gebaseerd op financiële criteria. Een besluitvormer wil HR-analytics überhaupt niet tot zich nemen als hij het verband niet ziet met de succescriteria in zijn groep.

Informatie als bron van kennis

Naast het verband tussen de voorgeschotelde informatie en zijn persoonlijke doelstellingen, is het inzicht van belang hoe de gebruiker zichzelf met behulp van de informatie daadwerkelijk kan verbeteren. Hoe kan hij het beter doen? Helaas biedt veel informatie, zeker ook die van Finance, op dit punt weinig houvast. Managementinformatie is vooral gericht op het resultaat, en niet op de menselijke activiteiten waaruit dat resultaat voortkomt. Terwijl voor gedragsverandering inzicht in het ‘hoe’ essentieel is.

Analytics richten zich bovendien vaak op (minstens) een hiërarchisch niveau hoger dan waar het resultaat tot stand gebracht wordt; we noemen het niet voor niets managementinformatie. Maar als je wilt dat informatie een verandering van gedrag teweeg brengt, gedrag dat tot betere performance leidt, dan moet die informatie gericht zijn aan degenen die hun gedrag moeten aanpassen; niet aan hun leidinggevende.

De crux is hier dat managementinformatie de druk van boven naar beneden vergroot. Veel managers denken dat die druk de performance verbetert, terwijl HR-deskundigen weten dat het hiërarchische mechanisme al snel averechts werkt 1). Om te stimuleren tot effectiever gedrag zouden HR-analytics betrekking moeten hebben op het werk van degene die de informatie ontvangt. Als de ontvanger een manager is, dan betreft die informatie dus niet het resultaat van de activiteiten van zijn team, maar de effectiviteit van zijn eigen gedrag als leidinggevende.

De relatie tussen opsteller en ontvanger

Voor de mate waarin HR-analytics als bron van nuttige kennis worden geaccepteerd, komt het er ook op aan wie de cijfers aanlevert. Bij voorkeur is het niet een leidinggevende die zijn medewerker met een rapport in de hand opdraagt om zijn performance te verbeteren; dat zagen we net. Maar ook als een afstandelijke stafafdeling de HR-analytics produceert, zullen die eerder als een verstoring worden ervaren dan als een bron van kennis.

In de praktijk worden HR-analytics waarschijnlijk vaak vanuit een centrale (HR-)afdeling verstrekt. Het opstellen van analyses en projecties behoort nu eenmaal niet tot de sterkste competenties van de reguliere HR-adviseur. Dus wordt het onderwerp HR-analytics al snel op een centrale plaats in de organisatie belegd, bij interne specialisten of externe consultants.

Bij voorkeur staan verstrekkers van analytics dichtbij de groep waarvan het gedrag zich moet ontwikkelen. Juist op dit aspect heeft HR een voordeel ten opzichte van Finance: HR opereert doorgaans veel dichter bij de business. HR is nauw betrokken bij het formuleren van persoonlijke doelstellingen, en bij de professionele ontwikkeling van zowel managers als medewerkers. Die relatie zou HR moeten benutten bij het verspreiden van HR-analytics. Dat vergt niet zozeer andere competenties, maar een andere attitude tegenover cijfers: als ontwikkelinstrument, in plaats van als bedreiging.

Rationele beslissingen versus onbewust gedrag

Samenvattend: HR-analytics hebben de neiging om voorbij te gaan aan de werkelijke doelstellingen van besluitvormers, zijn te veel gericht op de techniek en de slimme inhoud, en te weinig op de context waarin de informatie tot waarde zou moeten komen. Bovendien staat de vervaardiging en verspreiding van HR-analytics te ver af van de eigen dienstverlening van HR op het gebied van performance management en professional development.

Dat KPMG signaleert dat investeringen in HR-data-computing nauwelijks tot meerwaarde leiden 2) is dan ook nauwelijks verbazingwekkend. Opmerkelijk genoeg is een van de criteria in het onderzoek van KPMG de mate waarin activiteiten van HR meer evidence based zijn. De neiging om vooral rationele beslissingen te willen nemen staat namelijk in contrast met ander onderzoek, waaruit blijkt dat dit eigenlijk niet zo verstandig is 3).

Rationele besluiten worden achteraf veel vaker betreurd dan beslissingen die meer intuïtief zijn genomen. Bovendien, iemand die voor een beslissing echt alle factoren rationeel tegen elkaar wil afwegen, verliest aan het besluitvormingsproces ontzettend veel tijd. Rationele besluiten zijn zowel tijdrovend als ineffectief. Dus moeten we intuïtieve beslissingen wel hardnekkig als inferieur beschouwen?

HR-analytics als trainingsmateriaal

Intuïtieve handelingen komen niet uit de onderbuik, maar zijn de uitkomst van onbewuste denkprocessen. De onbewuste denkcapaciteit van een mens is veel groter dan het bewuste brein, en kan een veel grotere complexiteit aan. Performanceverbetering bereik je dan ook vooral door training van de onbewuste denkprocessen van medewerkers, als voorbereiding op toekomstige werksituaties.

Daarmee beweer ik niet dat analytics nutteloos zijn. Analytics zijn wel degelijk van groot belang voor performanceverbetering, mits ingezet als instrument om het onbewuste gedrag in de organisatie te ontwikkelen. Hoe dat werkt beschrijf ik in de volgende editie van dit drieluik over HR-analytics, waarin de rol van informatievoorziening in het leerproces centraal staat.

1) Lees bijvoorbeeld De hiërarchieparadox
2) Bron: Accountant, de NBA-nieuwsbrief, van 8 augustus 2016https://www.accountant.nl/nieuws/2016/8/kpmg-bedrijven-halen-weinig-waarde-uit-cloud-based-hr/
3) Hoe mensen keuzes maken, een uitgave van de WRR onder redactie van W.L. Tiemeyer, Amsterdam University Press 2011
Advertenties

4 thoughts on “Waarom HR-analytics naast het goud grijpen”

  1. Hi David,
    Goed dat je je op dit onderwerp richt. Mijn reactie is dat jouw beschouwing hout snijdt en realistisch is. Mijn kritiek is de negatieve grondtoon van het verhaal. Dat begint al bij de titel: ‘naast het goud grijpen’. Natuurlijk is de analogie met de OS op dit moment nog actueel, maar waarom niet zoiets als: HR analytics, de race naar het goud. Leg uit hoe HR goud kan pakken in de komende vier jaar met HR analytics. Dan wordt het positief en inspirerend. Leg ook uit dat het niet gaat om de concurrentie met Finance, die verliezen we altijd. Maar in onze eigen niche kunnen we met analytics de beste zijn. Dat hebben we ook in alle sporten gezien. Misschien is dat ook wat we kunnen leren van het zwemmen. Dat het beter kan door analytics in te zetten, voor en door de sporters zelf.
    Groet, Peter

    1. Dankjewel voor je reactie Peter, en blij dat je inhoudelijk mijn zienswijze deelt. Op die negatieve toon zal ik in het vervolg zeker letten. Wat mij betreft is het ook wel een wake-up-call, want wat ik lees en ervaar, en wat KPMG kennelijk ook ziet in de markt, geeft toch aan dat het lang niet altijd goed gaat. Naast mijn zorg (en misschien zelfs kritiek) geef ik ook aan hoe ik denk dat organisaties HR-analytics beter kunnen benutten. In de volgende twee blogs ga ik daarmee door. Ik hoop van harte dat je ook die zult lezen. Nogmaals dank voor je belangstelling! Groeten, David

  2. Beste David,
    Erg interessant betoog. Ik ben benieuwd naar de KPMG-bron waar je je hoofdstelling op baseert: “Uit onderzoek van KPMG blijkt echter dat HR-analytics zelden renderen”. Zou er graag meer over lezen; zou je naar deze bron willen linken?
    Groet!
    Erik

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s