HR-analytics om van te leren

HR-activiteiten moeten meer evidence-based worden: minder intuïtief, meer kwantitatief. Dat is de harde eis als HR een serieuze plek aan de bestuurstafel wil innemen. De paradox is dat juist HR-experts weten dat mensen veel minder rationeel beslissen en handelen dan vaak wordt verondersteld. Mensen steunen in hun werk grotendeels op hun onbewuste processors. En gelukkig maar, want die zijn veel efficiënter dan het bewuste brein. Dat neemt niet weg dat rationele HR-analytics een krachtig ontwikkelinstrument vormen, waarmee het team zich kan voorbereiden op toekomstige uitdagingen. In dit tweede 1) deel van een drieluik over HR-analytics beschrijf ik hoe HR-analytics (wel) kunnen bijdragen aan performanceverbetering.

Feedback en feedforward

Prestatieverbetering is de uitkomst van een leerproces. Iemand die een activiteit de volgende keer beter wil uitvoeren dan de vorige keer is gebaat bij inzicht in de kwaliteit van het werk van gisteren, en in hoe hij het morgen beter kan doen. Analytics kunnen die inzichten leveren. De organisatie die haar performance wil verbeteren met HR-analytics moet weliswaar beschikken over adequate technologie en deskundigheid, maar vooral over het vermogen om van informatie te leren.

Het leerproces bestaat uit twee delen: reflecteren en anticiperen. Hoewel reflectie en anticipatie elkaar soms snel opvolgen, zijn ze per definitie van elkaar gescheiden. Na reflectie volgt altijd, hoe kort ook, de (her)formulering van het doel en de randvoorwaarden, voordat op het (nieuwe) doel geanticipeerd kan worden. Beide stromen creëren een specifiek type informatiebehoefte. Voor reflectie is feedback nodig, en voor het anticiperen feedforward.

Tot feedback reken ik alle waarnemingen die het gevolg zijn van een bepaalde handeling. Die waarnemingen zeggen iets over de mate waarin het doel van de handeling is gerealiseerd, of over neveneffecten die al dan niet wenselijk zijn. Onder feedforward versta ik alle inzichten die gebruikt worden ter voorbereiding op een handeling. De kwaliteitscriteria voor feedback zijn anders dan voor feedforward; dat wordt duidelijk als we beide wat nauwkeuriger bekijken.

feedback-en-feedforward

Registreren of praten?

Feedback bestaat lang niet altijd uit schriftelijke informatie. Sterker nog, het registreren van feedback is vaak een issue; tijdrovend, onplezierig en niet zelden arbitrair. De meting van klanttevredenheid bijvoorbeeld veroorzaakt veel administratieve rompslomp, terwijl vaak niet geheel duidelijk is wat de verkregen antwoorden echt zeggen over de klantbeleving. Direct contact tussen mensen levert betere feedback op dan een stapel plichtmatig ingevulde formulieren.

Dialoog blijkt voor het leerproces van groot belang. Professionals die met klanten, vakgenoten en leerlingen praten over de kwaliteit van het werk dat zij (proberen te) leveren, zijn beter in hun vak dan professionals die dat niet doen. Dat komt doordat ze zich in het gesprek moeten concentreren op hun relevantie, en dat maakt het voor de ander makkelijker om daar iets van te vinden. Op die manier ontstaat waardevolle feedback waarvan de professional kan leren.

De waarde van feedback hangt af van de mate waarin iemand bereid is tot reflectie. Het is de behoefte aan inzicht in de kwaliteit van het eigen werk die ruimte creëert voor HR-analytics. Anders dan de focus van Finance-reports op resultaten, richten HR-analytics zich daarom bij voorkeur op de vraag hoe die resultaten zijn bereikt.


Voorbeeld

Feedback op de verkoopactiviteiten kan een organisatie natuurlijk aflezen aan de omzetontwikkeling in de resultatenrekening. HR-analytics daarentegen zouden zo goed mogelijk inzicht proberen te geven in de totstandkoming van die omzet. Hoeveel nieuwe klanten zijn er ten opzichte van herhaalaankopen? Uit welke bron kwamen die nieuwe klanten (hoeveel moeite is er voor gedaan)? Hoeveel klanten kwamen niet terug? Welk deel van de omzet is geproduceerd binnen normale werktijden, en welk deel vergde overwerk? Het zijn nog steeds allemaal cijfers, maar ze vertellen iets meer over de activiteiten van medewerkers om de omzet te realiseren.


Eigenaarschap

Dialoog is belangrijk, maar als gestructureerde data nu eenmaal beschikbaar zijn, dan moet de organisatie die natuurlijk benutten. In veel organisaties gaat dat ongeveer als volgt. Het proces schrijft voor dat de medewerker tijdens het uitvoeren van zijn werk bepaalde dingen moet registreren. Vanuit alle vastleggingen stelt een stafmedewerker een analyse op die wordt voorgelegd aan de manager van de afdeling. Die confronteert op zijn beurt de medewerker met het niveau van zijn output.

Door zijn werk te registreren maakt de medewerker zichzelf toerekenbaar (accountable). We hoeven er dan ook niet van op te kijken dat veel organisaties worstelen met hardnekkig incomplete of onzuivere basisregistraties. Medewerkers nemen geen eigenaarschap over basisregistraties als de organisatie hen geen eigenaar laat zijn van hun eigen data. Van de feedback die zelf is opgehaald leert de medewerker meer dan van feedback die de manager ongevraagd aanlevert.

Eigenaarschap over persoonlijke/persoonsgebonden data is een groot maatschappelijk vraagstuk. Wie bepaalt wie jouw data gebruikt, welke conclusies daaraan worden verbonden, en indirect wat die informatie doet met jouw zelfbeeld? Een organisatie die wil dat haar medewerkers reflecteren, doet er goed aan om hen zelf feedback te laten verzamelen. De waarde van HR-analytics neemt toe als het beheer over de brondata ligt bij degenen die de data hebben gegenereerd.


Voorbeeld

Een groep recruiters wordt afgerekend op het aantal binnengehaalde nieuwe medewerkers. Het recruitmentproces vraagt van de recruiter om allerlei tussenstappen te registreren, die voor de evaluatie van de kwaliteit van het proces noodzakelijk zijn. De recruiters hebben echter geen belang om deze tussenstappen te laten zien, want voor hen telt alleen het eindresultaat. Sterker nog: wat niet weet, wat niet deert.

Stel nu dat de recruiters voortaan worden beoordeeld op de kwaliteit van het proces, in plaats van op de aantallen. En dat hen regelmatig wordt gevraagd om aan hun collega’s te laten zien hoe zij tot hun resultaten zijn gekomen. Juist die dialoog met collega’s voorkomt dat de inzet afneemt; een lage inspanning valt heel snel op. De recruiters leren van elkaar en bovendien wordt de registratie van het proces een nuttig hulpmiddel in plaats van een last.


De schakel tussen feedback en feedforward

Het spannendste deel van feedback is de interpretatie. In beginsel verloopt de reflectie op feedback als volgt: iemand had een doel en een paar randvoorwaarden en heeft geprobeerd dat doel te bereiken. Uit feedback haalt hij inzicht in de mate waarin het doel gerealiseerd is, en in de neveneffecten. Het verschil tussen doel en realisatie stemt tevreden of niet, maar het belangrijkste komt pas daarna.

Tijdens het verwerken van feedback verandert de focus op de doelstelling; die wordt wat scherper of verschuift een tikje. Bovendien blijkt dan vaak dat er meer randvoorwaarden van belang waren dan vooraf was bedacht. Feedback leidt daardoor tot herformulering van de doelstelling en de randvoorwaarden; dat is essentieel voor het leerproces. Hoe scherper en rijker iemand namelijk zijn doelstelling kan formuleren, des te beter kan hij die realiseren. HR-reports die beogen bij te dragen aan reflectie kunnen dan ook nooit lang dezelfde inhoud hebben; ze moeten meegroeien met de opvattingen over het doel.

Dit mechanisme wordt in de praktijk trouwens ook omgekeerd toegepast. What gets measured, gets done, is een gevleugelde kreet van de manager die zijn doelstellingen aan medewerkers wil opleggen. De gepresenteerde informatie beïnvloedt de reflectie; je raakt er geleidelijk van overtuigd dat je hetzelfde wilt bereiken als de manager. Ook in dit geval verschuift de focus. Deze aanpak leidt echter alleen tot duurzame prestatieverbetering als de medewerkers de opgelegde doelstelling relevant vinden; zo niet, dan haken ze vroeg of laat toch af.


Voorbeeld

Een onderneming stelt in zijn managementinformatie de productiviteit centraal. De productiviteit per medewerker is een belangrijke kpi voor de verschillende divisies, en de medewerkers worden daar individueel op beoordeeld. Maar hoe wordt de productie gerealiseerd? Interessant zou zijn om te rapporteren hoeveel medewerkers hun target ruim overtreffen, en hoeveel medewerkers die bij lange na niet halen; kortom, wat is de spreiding over de groep? Dit beeld wordt verrijkt met data uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek, bijvoorbeeld de score op de ervaren werkstress.

Bespreking van deze uitkomsten in het team kan leiden tot het inzicht dat het eigenlijk gaat om de productiviteit als team, en dat het daarbij vooral gaat om een optimale besteding van de werktijd. Daardoor ontstaat behoefte aan nieuwe informatie, bijvoorbeeld over de besteding van de werktijd, waaronder het verrichten van taken die indirect de productie bevorderen. Het doel wordt in een iets ander frame geplaatst, waardoor de relevantie van de targets toeneemt.


Hebben we hetzelfde doel?

Feedforward-analytics beogen teamleden voor te bereiden op de uitdaging om het gezamenlijke doel te bereiken. Ze verstrekken informatie over de omgeving waarin het team opereert; over klanten en concurrenten. Ze brengen risico’s in kaart en laten de kwantitatieve relatie zien tussen actie en effect; daardoor is het denken in scenario’s mogelijk. Welke methoden zijn voor anderen effectief gebleken, en welke niet? Feedforward maakt je gereed.

Maar gereed waarvoor? Het aanscherpen van de eigen intenties kan weliswaar het individuele leerproces bevorderen, maar in de samenwerking met anderen is het knap lastig. Want de vooraf afgesproken doelstelling kan tijdens de reflectie veranderen in evenveel versies als er teamleden zijn. Voor een gemeenschappelijk begrip van doelstellingen en randvoorwaarden is een teamevaluatie van feedback daarom cruciaal. En wie feedforward-analytics wil ontwerpen die aansluiten bij de (echte) doelstellingen, moet dus eigenlijk aanwezig zijn bij deze teamevaluaties; anders ontgaat hem de essentie.

Rolbevestigende informatie

Op welke manier kan de betrokkene de situatie naar zijn hand zetten? Dat is de centrale vraag voor HR-analytics die als feedforward wil dienen. In een tijd waarin het delen van informatie steeds minder kost, is het verleidelijk om iedereen alle informatie te geven. Maar als je een huis laat bouwen, dan geef je niet een hamer, een lasapparaat én een stuc-troffel aan iedere medewerker op de bouwplaats. De timmerman heeft het meest aan een hamer, enzovoort. Feedforward moet door de ontvanger worden herkend als informatie die hij kan gebruiken om zijn eigen rol beter te vervullen.

Hoe concreter, hoe beter. Een bestuurder, bijvoorbeeld, wordt geacht signalen te rangschikken naar impact, de kansen en risico’s goed in te schatten, de aandachtsgebieden te prioriteren en daar vervolgens de juiste mensen bij te betrekken. Effectieve analytics laten de bestuurder reflecteren op zijn eerdere inschattingen en prioritering, en laten hem anticiperen met bijvoorbeeld inzicht in de gevoeligheid van de organisatie voor externe invloeden.


Voorbeeld

Philip Tetlock schreef een boek 2) over het voorspellen van onzekere gebeurtenissen. Hij heeft jarenlang onderzoek gedaan naar het vermogen van mensen om de kans te voorspellen dat zich in de toekomst een vooraf geformuleerde situatie voordoet. In het boek beschrijft hij hoe zijn onderzoeksteam tot zorgvuldige inzichten kwam over het voorspellend vermogen van de deelnemers, uitgedrukt in de zogenaamde Brierscore. Waarom meten we deze Brierscore niet voor onze bestuurders? Het inschatten van (de impact van) onzekere gebeurtenissen is immers een van de belangrijkste taken van bestuurders.

Ik vraag me af of veel bestuurders dergelijke analytics ontvangen; vermoedelijk richten ze zich vooral op informatie over de activiteiten van hun ondergeschikten. Het risico van analytics die op een te hoog niveau worden aangeboden is tweeledig. De manager krijgt feedforward-informatie die zijn eigen leerproces niet bevordert. Bovendien zal de manager geneigd zijn om die informatie om te zetten in gedetailleerde instructies aan medewerkers, terwijl hun leerproces meer gebaat was bij een eigen proces van anticiperen met feedforward-informatie.

Het verstrekken van informatie is een instrument om mensen goed in hun rol te zetten. De aard van de informatie, en vooral de exclusiviteit daarvan, bevestigt de rol van de ontvanger. Het getuigt van leiderschap als je in staat bent om goed in te schatten welke informatie de ander stimuleert in zijn leerproces.

Criteria voor effectieve analytics

De meerwaarde van HR-analytics volgt uit het benutten van reports, analyses en toekomstprojecties voor het trainen van de onbewuste processen van medewerkers voor een betere performance. In dat leerproces wisselen feedback (reflectie) en feedforward (anticiperen) elkaar voortdurend af, en worden al doende de echte intenties van het team steeds scherper en rijker. Om dit proces te bevorderen, en daarmee de organisatieperformance te verbeteren, zouden HR-analytics aan de volgende criteria moeten voldoen:

  • Maak onderscheid tussen feedback-analytics voor reflectie, en feedforward-analytics voor het anticiperen.
  • Laat medewerkers eigenaar zijn van hun eigen data en geef hen de vrijheid om zelf feedback te verzamelen.
  • Zorg ervoor dat feedback-analytics vooral inzicht geven in de vraag hoe resultaten zijn behaald, en in de neveneffecten.
  • Sluit met feedforward-analytics zo goed mogelijk aan op de focus van het team op de doelen. Zorg ervoor dat die doelen voor het team relevant zijn.
  • Bevestig met feedforward-analytics de rol van het teamlid in de totale prestatie, en laat zien hoe hij de situatie naar zijn hand kan zetten.
  • Breng de persoon die de analytics maakt zo dicht mogelijk bij het team. Laat hem er bij voorkeur onderdeel van uitmaken.
  • Combineer analytics altijd met dialoog, zowel onderling als met klanten.

In principe heeft HR alles in huis om ervoor te zorgen dat HR-analytics aan deze criteria kunnen voldoen. Cruciaal is wel om dit niet als een geïsoleerd onderwerp te behandelen. Om met HR-analytics te kunnen bijdragen aan verbetering van de organisatieperformance moeten learning-experts en HR-business-partners participeren in het ontwikkelen en toepassen.

In het derde deel van dit drieluik over HR-analytics ga ik dieper in op de succescriteria die organisaties hanteren om elkaar op hun merites te beoordelen, en de invloed van die criteria op de organisatieperformance.

Noten
1) Lees ook het eerste deel van het drieluik: Waarom HR-analytics naast het goud grijpen
2) Philip Tetlock & Dan Gardner, Superforecasting, Crown Publishers 2015

Advertenties

2 thoughts on “HR-analytics om van te leren”

  1. Hi D,

    Wederom waardevolle blog! Wil je ajb de typo corrigeren in de laatste alinea vóór de samenvatting (je combineert hier per ongeluk reflectie met feedforward) & als je toch bezig bent: als het over ‘dingen’ gaat is het beide, niet beiden (dat gaat nl over mensen -☺). Ik zal deze blog wederom graag verspreiden, groet! R

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s