Waardevolle HR-analytics zitten vol waarden

Nadat Typhoon ten onrechte door de politie was aangehouden, viel Nederland verontwaardigd over de ‘foute agenten’ heen. De rapper had niets anders gedaan dan met een lichtgekleurde huid in een dure auto rijden. Dat bleken dus precies de twee aspecten die hem matchten met het profiel van potentiële drugscrimineel dat op basis van data-analyse was opgesteld. In welk verhaal was Typhoon beland, en wat heeft dat met HR-analytics te maken? Dit is het derde deel van een drieluik over HR-analytics, en beschrijft hoe HR-analytics zich laten benutten in de organisatiecontext.

De statistische wederhelft

Over het doel zijn we het denk ik allemaal wel eens: de boeven moeten gevangen worden. Daarom mag de inzet van politie best wat kosten, ook in termen van opgeofferde privacy. De vraag of een onterechte aanhouding nog hoort bij acceptabele kosten laat ik hier onbeantwoord. Het gaat mij er in dit voorbeeld alleen om dat bij het gebruik van statistieken altijd randvoorwaarden gelden ten aanzien van wat ik maar even noem ‘de statistische wederhelft’.


Voorbeeld

Bedrijf X heeft een profiel opgesteld van net afgestudeerde nieuwe medewerkers die een goede performance laten zien. Althans, statistisch gezien scoort dit profiel beter dan andere. Het profiel kijkt naar opleiding, opleidingsinstelling, studentenvereniging en nog een paar persoonskenmerken. Dankzij analytics kunnen de wervingsinstrumenten heel gericht en dus efficiënt worden ingezet. Uiteraard zijn er ook studenten die aan het profiel voldoen en toch niet zo geschikt zijn. En er zijn studenten die niet aan het profiel voldoen, maar toch goede prestaties zouden leveren als ze de kans kregen. Als Bedrijf X het wervingsprofiel al te nadrukkelijk hanteert bij de selectie, zal de personeelsformatie behoorlijk eenzijdig worden. Diversiteit is natuurlijk ook belangrijk.


Randvoorwaarden

Bij het inzetten van HR-analytics is het doel meestal onbetwist, maar dat betekent nog niet dat het makkelijk is om randvoorwaarden te stellen die voor alle betrokkenen aanvaardbaar zijn. Zoals, bijvoorbeeld, willen we uitsluiting voorkomen van ‘goede mensen’, en zo ja, wie zijn dat dan (niet)? In de keuze van de randvoorwaarden komen onze persoonlijke waarden tot uitdrukking en die kunnen behoorlijk uiteen lopen. Hoe meer mensen bij een besluit worden betrokken, des te meer randvoorwaarden worden gesteld, en des te lastiger is de uitvoering.

De verleiding is daarom groot om alleen de cijfers te laten zien, ze te presenteren als feiten en daarmee elke discussie te smoren. Terwijl de organisatie juist door een dialoog over de randvoorwaarden sterke organisatiewaarden kan ontwikkelen. Een gezonde dosis gelijkgestemdheid over organisatiewaarden bevordert de samenwerking en draagt bij aan de gezamenlijke performance.

Wetenschappelijke inzichten

Zo heel veel statistische informatie gebruiken organisaties trouwens ook weer niet, want het FD 1) is zelfs verbaasd over de beperkte mate waarin managers en HR-afdelingen gebruik maken van wetenschappelijke kennis. Leiderschap en bedrijfsbeleid zijn vaker gefundeerd op trends en borrelpraat dan op wetenschap, schrijft de journalist; in de praktijk wordt kennis over wat wel en niet werkt aan de laars gelapt. Liever kopiëren bedrijven elkaar. Succesvolle bedrijven worden als voorbeeld genomen door anderen. Naarmate de trend later wordt gekopieerd blijkt het succes steeds meer af te nemen, stelt hoogleraar Henk Volberda in het artikel.

De wetenschapper legt uit dat een methode die bij het ene bedrijf goed werkt, bij een ander niet noodzakelijk goed hoeft uit te pakken. Dat is natuurlijk ook precies het dilemma bij het toepassen van wetenschappelijke onderzoeksuitkomsten. Vaak is tijdens het onderzoek vastgesteld dat de onderzochte methode in een significant aantal gevallen tot verbetering leidt; maar in een aantal gevallen ook niet. De methode kan dan zelfs averechts werken. Dus weet je nog steeds niet zeker of het voor jouw bedrijf wel of niet werkt, net als met de (niet wetenschappelijk gevalideerde) managementtrend.

Het experiment

De impliciete boodschap van het FD-artikel lijkt: wetenschappelijke kennis laat zich niet (direct) toepassen, maar moet je (indirect) benutten. De organisatie kan informatie over nieuwe samenwerkingsmethoden verkennen, op zoek naar een betere performance. Wetenschappelijke kennis is dan een relatief veilig vertrekpunt; niet omdat deze inzichten altijd juist zijn, maar omdat ze in ieder geval gezuiverd zijn van borrelpraat. In het experiment laten de inzichten zich vertalen in een vooruitgang van de eigen organisatie.

Experimenteren is een vorm van leren. Met kennis (feedforward) anticipeert het team op een doel, en met feedback worden de uitkomsten geëvalueerd 2). De kracht van dit leerproces zit in de aandacht voor de gezamenlijke doelstelling. Je leert beter in een omgeving waarin je het samen eens bent over wat je wilt bereiken; leren is een sociaal proces 3). Al experimenterend word je het steeds meer eens met elkaar over waar je naartoe wilt. En over de randvoorwaarden die daarbij gelden. Dat wil zeggen, als je alle belanghebbenden erbij betrekt.


Voorbeeld (van hoe het niet moet)

De VPRO liet in Tegenlicht 4) zien dat het experimenteren met online toepassingen immense proporties heeft aangenomen. Een beetje webwinkel heeft tientallen mensen in dienst die de hele dag niets anders doen dan A/B-testen. Daarbij worden minieme verschillen aangebracht in de website, een A- en een B-versie, en vervolgens wordt gemeten welke versie de meeste ‘time spent’ of ‘cash’ oplevert. Dergelijke testen worden zo veelvuldig uitgevoerd dat je eigenlijk nooit meer twee keer op precies dezelfde website terechtkomt.

Het tegengeluid (of tegenlicht) kwam in de documentaire van een voormalig internetondernemer die zich was gaan afvragen of het niet raar is dat elk bedrijf streeft naar zoveel mogelijk ‘time spent’ door consumenten, terwijl niemand als persoonlijk levensdoel heeft om zoveel mogelijk tijd op een website door te brengen. Met andere woorden, er is een mismatch ontstaan tussen wat mensen willen in hun leven, en wat bedrijven online aanbieden. De criticus deed daarom de oproep om het internet meer vorm te geven rond wensen van mensen. Probeer hun ambities en behoeften te achterhalen, en help hen om die zoveel mogelijk te bereiken.


Met dit voorbeeld wil ik laten zien dat experimenteren pas tot duurzame uitkomsten leidt als alle belanghebbenden worden betrokken in de dialoog over doelstellingen en randvoorwaarden. Dat geldt ook voor experimenten met managementmethoden: de directe betrokkenheid van medewerkers is daarbij essentieel. Alleen zij kunnen aangeven op welke manier het werk voldoende relevant is, en hoe zij hun talenten daarin optimaal kunnen aanwenden. Het experiment biedt hen de gelegenheid om dit zelfinzicht te ontwikkelen.

Individuele performance versus groepsdoelen

Analoog aan de experimenten van webwinkels kan HR proberen om met behulp van analytics te laten zien onder welke condities een medewerker goede prestaties levert. Het lastige daarbij is dat de criteria voor een goede prestatie van een individuele medewerker lang niet altijd gelijk zijn aan de doelstellingen van de organisatie. Wat als succes wordt gezien door managers, is vaak gebaseerd op andere criteria dan die worden toegepast om een persoonlijke prestatie te meten.


Voorbeeld

In Groothandel Y hebben de verkopers elk een eigen rayon, waar dezelfde typen klanten vergelijkbare producten afnemen. De prestaties van deze verkopers laten zich onderling goed vergelijken, en hun performance kan daarom worden gemeten met de succescriteria van de directie: omzet en winstmarge*. In Detailhandel Z wordt de onderlinge vergelijking al lastiger. Omzet en winstmarge zijn ook hier een indicatie van succes, maar de verkopers wisselen elkaar voortdurend af bij het helpen van klanten, zodat hun individuele performance zich moeilijk laat meten.

Bij medewerkers die producten maken, diensten leveren of een ondersteunende rol hebben is de performancemeting nog complexer. Hun individuele bijdragen hebben slechts indirect effect op de omzet en winstmarge. Om toch enige grip op hun prestaties te krijgen, kan naar alternatieven worden gekeken. Bijvoorbeeld klanttevredenheidsscores, of de uitkomsten van kwaliteitstoetsen. Maar de vraag is dan of deze criteria voor het management wel een doel zijn, of eigenlijk meer een randvoorwaarde.


Ook beoordelingsscores kunnen als maatstaf dienen bij analyse van factoren die de performance van medewerkers beïnvloeden. Maar deze scores zijn toegekend door beoordelaars die zelf gevormd zijn door de huidige bedrijfscultuur. Zo bijt het onderzoek natuurlijk in zijn eigen staart, en blijkt een goede prestatie vrijwel per definitie dat wat binnen het bedrijf altijd al als goede performance werd gezien.

De paradox van HR-analytics

De ongelijkheid van succescriteria creëert een risico. Als HR-analytics geen directe relatie hebben met de doelen die voor managers van belang zijn, dan worden ze ervaren als randvoorwaarden; een soort persoonlijke smaak dus. En managers die met randvoorwaarden worden geconfronteerd, voorzien extra complexiteit in de uitvoering en zullen die randvoorwaarden zolang mogelijk negeren. Pas als zo’n randvoorwaarde de realisatie van een doel bedreigt, komt een manager in beweging. Zo is een laag aandeel vrouwen in topposities pas een issue als de organisatie in de media wel heel nadrukkelijk te kijk wordt gezet.

Dit lijkt een paradox. Met kwantitatieve analyses probeert HR juist een resultaatgericht imago te verwerven. Maar vanwege het ontbreken van een directe relatie met de doelstellingen van de managers zelf, lijkt HR juist bezig te zijn met zaken die er niet echt toe doen. Een beeld dat natuurlijk niet juist is, begrijp me goed. Het is alleen echt heel erg lastig om HR-analytics goed te integreren in de organisatiecontext.

Het verhaal

In 1942 schreef de historicus Johan Huizinga de beroemde woorden “in het getal echter bezwijkt het verhaal en wordt geen beeld geboren“. Sindsdien is het alleen maar moeilijker geworden om cijfers te blijven zien als onderdeel van een verhaal. Een spel waarin mensen samen iets relevants tot stand brengen, waarin ze hun talenten laten groeien en waaruit ze hun vreugde en verdienste halen. Juist in het verhaal ligt voor HR de kans om bij te dragen aan het realiseren van de organisatiedoelen.

In dit stuk hebben we gezien dat HR-analytics zich het best laten benutten in het experiment, waarin alle belanghebbenden zijn betrokken, in een omgeving waar een voortdurende dialoog wordt gevoerd over het doel en de randvoorwaarden. HR-analytics zouden zich moeten richten op het samenwerkingsproces dat de organisatiedoelstellingen realiseert, alsof het een verhaal is. Een toneelstuk waarin de rollen zijn toegekend aan klanten, medewerkers en bestuurders. Zij benutten (wetenschappelijke) inzichten en scenarioberekeningen om te anticiperen op de uitvoering van het stuk, en gebruiken (cijfermatige) feedback om te evalueren hoe zij hun rol vervulden. Niet alleen de uitkomst van hun spel is van belang, maar juist ook het spel. Waardevolle HR-analytics zitten vol waarden.

1) FD 24 september 2016, Liever borrelpraat dan bedrijfsliteratuur
2) Lees meer hierover in HR-analytics om van te leren
3) Essay over Etienne Wenger door Marc Coenders, p.127-137 in De canon van het leren, red. Manon Ruijters 2012
4) VPRO Tegenlicht op 25 september 2016

*) Een veelgemaakte denkfout is dat de omzet dus geheel te danken is aan de verkopers.

Advertisements

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s