Het belang van sterke subculturen in organisaties

Een effectieve organisatiecultuur reduceert risico’s. De ongeschreven groepsregels bepalen in hoge mate hoe goed de organisatie het werk afstemt op de behoeften van de omgeving. Of het nu gaat om wensen van klanten, de belangen van omwonenden of de eisen van de overheid: als de organisatie zich steeds voldoende aanpast, dan waarborgt dat een duurzaam bestaan. De cultuur stelt de organisatie ook in staat om tot goede onderlinge samenwerking te komen. Als iedereen de ongeschreven regels kent, dan heb je aan een half woord genoeg om elkaar goed te begrijpen, en gaat er minder vaak iets mis.

Een effectieve organisatiecultuur is dus een belangrijk duurzaamheidscriterium. Dat is Chefsache, zou je zeggen. In letterlijke zin blijkt dat echter een illusie: de topman kan een cultuur niet creëren, hooguit positief beïnvloeden. Bovendien, hoe zinvol is het nastreven van één organisatiecultuur? Zeker in een wat grotere organisatie ontstaan al snel subculturen die vrij dominant kunnen zijn. En is dat erg? Als afstemmen op externe behoeften en het bevorderen van interne samenwerking het doel is, dan zou de organisatie wel eens gediend kunnen zijn bij een wat meer gedifferentieerde cultuur.

Subculturen

De meeste organisaties vormen een lappendeken van subculturen. In de productiehal gelden andere omgangsvormen dan op kantoor. Maar op de financiële afdeling wordt weer ander gedrag op prijs gesteld dan bij personeelszaken. Verder komen de medewerkers van rechtsvoorganger X heel anders tot actie dan die van voormalig bedrijf Y. Waarschijnlijk praat ‘het management’ over ‘de medewerkers’, alsof het om een andere groep werknemers gaat, met andere rechten en plichten. En als de organisatie meerdere locaties heeft, dan gaat alles per regio weer net even anders.

Zoals uit deze opsomming al blijkt, is elke medewerker (of manager) lid van meerdere groepen. De spelregels die iemand onbewust hanteert, worden bepaald door de groep waartoe hij zich op dat moment rekent. Dat kan per situatie verschillen. Het ene moment kan hij zich medewerker voelen, tegenover het management. Een volgend moment werknemer van regio A, die de competitie aangaat met regio B. Enzovoort. De crux is dat ieder mens zelf zijn groep kiest, telkens weer. Daar heeft een manager slechts beperkt invloed op, en dus even weinig op de culturele code die het gedrag van de medewerker stuurt.

Groepskeuze

Bij het kiezen van groepen en het volgen van de culturele gewoontes van die groepen gaan mensen uit van hun eigenbelang. Niet vanwege hun egoïstische aard, maar vanuit een instinctieve reflex om zichzelf te handhaven. Ieder individu probeert zijn positie te verbeteren en zichzelf te beschermen tegen onheil ‘van buiten’. De vraag is dan ook niet óf er binnen een organisatie risico’s gereduceerd worden, maar welke risico’s dat zijn. Elke groep waartoe een medewerker zich rekent, heeft sowieso een cultuur. Maar is die subcultuur effectief voor de organisatie, of alleen voor de groep in kwestie?

Als medewerkers van regio A de competitie aangaan met regio B voor wat betreft omzetgroei, dan kan dat hun prestaties verhogen. Maar als de andere regio voortdurend als de boze buitenwereld wordt gezien, dan frustreert dat bijvoorbeeld het delen van relevante informatie en schieten de regio’s onder elkaars duiven. Zo is het ook nuttig dat financieel medewerkers er andere professionele normen op nahouden dan de collega’s van personeelszaken. Maar als ze elkaar daarom wantrouwen, dan zijn ze niet meer in staat om samen de organisatieperformance te bevorderen.

Voorbeeld van het hanteren van groepsnormen

organisatieperformance-sterke-subculturen-groepsnormen

Perceptie van de omgeving

Waar het dus op aankomt is dat iedereen in de organisatie in zijn groepskeuzes steeds relevante argumenten hanteert. Dat wil zeggen, die leiden tot gedrag waarmee het gezamenlijke belang wordt gediend, namelijk het succesvol voortbestaan van de organisatie. Maar hoe graag hij ook zou willen, die keuzes kan een manager niet opleggen. Een medewerker weegt voortdurend zijn belangen af op basis van zijn beeld van wat er om hem heen gebeurt. Toch zit juist in die perceptie van de werkelijkheid enige ruimte voor beïnvloeding.

Mensen construeren hun werkelijkheid door het eigen gedrag te interpreteren in de context van de sociale omgeving. Door te letten op de reacties van anderen krijgt ons eigen gedrag betekenis. Zo krijgen we ook vat op onze omgeving en het gevoel dat we daar een bijdrage aan kunnen leveren. Het begrip cultuur wordt ook wel uitgelegd als ‘dat wat je in deze groep moet doen om in status te stijgen’. Zolang de spelregels van de groep niet veranderen, sturen zij het gedrag van iedereen die zich (op dat moment) tot deze groep rekent.

Statusflexibiliteit

In nieuwe omstandigheden laten de ongeschreven regels van een groep zich beïnvloeden. Vooral als een groep met dubbelzinnige kwesties wordt geconfronteerd, en de oplossing niet direct duidelijk is, worden nieuwe betekenissen gevormd die tot de cultuur van de groep gaan horen. Precies op dat punt is een groep ontvankelijk voor interventies om de effectiviteit van de groepscultuur voor de organisatie als geheel te vergroten. Dat lukt beter naarmate de groep een sterke sociale cohesie vertoont; in een sterke groep sturen de gezamenlijke normen het gedrag sterker.

Sterke sociale cohesie is een gevolg van statusflexibiliteit*. Daarvan is sprake als niet één persoon altijd een hogere status heeft, maar de situatie bepaalt of een groepslid een hogere of lagere status wordt toegekend. Omdat ze op die manier vaak genoeg een statusverhoging ervaren, hebben de leden veel vertrouwen in de toekomst van de groep. Ze hoeven bovendien statusverlagingen niet te compenseren met gedrag dat alleen dient om de eigen status te verhogen, en voor de groep ineffectief is.

Performance management

Medewerkers die statusflexibiliteit ervaren, voelen zich vrij om hun talent optimaal te benutten, ook in dubbelzinnige situaties. Dit aspect is van belang voor de ontwikkeling van een effectieve groepscultuur. Groepsleden die zich autonoom voelen, kunnen beter bijdragen aan risicoreductie. Ze nemen namelijk meer eigenaarschap bij het signaleren van tekortkomingen. Dat wordt des te meer duidelijk als we kijken naar het tegenovergestelde van statusflexibiliteit.

Als één persoon zijn status, bijvoorbeeld gebaseerd op diens hiërarchische positie, permanent doorvoert in de interactie, dan is sprake van statusverstarring. Personen in lagere status kunnen dan eigenlijk niets meer bijdragen, ook niet als dat noodzakelijk is vanwege de veiligheid of de kwaliteit. Groepen waarin sprake is van statusverstarring reduceren geen risico’s, maar creëren ze.

Hoewel groepsculturen van groot belang zijn voor de organisatieperformance, lijkt het van bovenaf sturen ervan dus vrijwel per definitie onmogelijk. Het gaat dan ook vaak mis als managers de verleiding om normen op te leggen niet kunnen weerstaan. Organisaties die met een beoordelingsmethodiek de performance proberen te stimuleren, hanteren daarbij vaak drie verkeerde principes:

  • De basis voor de beoordeling is vooraf bepaald, terwijl juist nieuwe situaties, waarin niet direct duidelijk is hoe de groep moet reageren, de beste gelegenheid bieden om de groepscultuur te sturen.
  • De beoordeling is gericht op het individuele gedrag, terwijl de groep zelf veel effectiever is in het bijsturen van het gedrag van een groepslid. Het is nuttiger om in de groep het gewenst en ongewenst gedrag te benoemen.
  • De beoordelingsscore wordt door een leidinggevende bepaald, terwijl het benadrukken van een hiërarchisch statusverschil juist aanzet tot gedrag dat niet effectief is voor de organisatie als geheel.

De cyclus van werkelijkheidsvorming

organisatieperformance-sterke-subculturen-werkelijkheidsvorming

Cultuurverandering

De leider die de effectiviteit van een groepscultuur wil vergroten, zou vooral nieuwe, externe impulsen moeten benutten; misschien kan hij de groep zelfs zover krijgen om die op te zoeken. Welk gedrag is in dit geval wenselijk, en welk gedrag onwenselijk? Dit kan de leider niet opleggen, maar hij kan wel een groepsdynamiek creëren waarin voldoende groepsleden gaan inzien wat de nieuwe norm zou moeten zijn. De groep zorgt er dan zelf wel voor dat deze norm gemeengoed wordt.

De normen voor het gedrag moeten relevant zijn voor specifiek deze groep. Congruentie tussen de groep waarin de interventie plaatsvindt en de groep die de nieuwe norm zou moeten hanteren, is van groot belang voor effectieve sturing van het gedrag. Een leider die invloed wil uitoefenen op een relatief groot organisatieonderdeel, zou dus diverse interventies moeten organiseren in meerdere groepen, waar gedeeltelijk dezelfde medewerkers in deelnemen.

Tijdens dit proces moet de statusflexibiliteit in de groep gewaarborgd blijven. Dominant gedrag kan de leider zich dan ook niet veroorloven. Een cultuurinterventie is alleen effectief als de groep zelf tot de overtuiging komt dat de nieuwe norm gunstig is voor de groep; dat is inherent aan de reden waarom iemand zich met deze groep identificeert. Daarom is het ook niet waarschijnlijk dat één leider een wezenlijke invloed heeft op de cultuur van de organisatie als geheel. Het zijn meerdere invloedrijke personen die de cultuur bepalen. Kijk naar deze rolmodellen, en je ziet in welke richting de cultuur zich beweegt. En of het risicoprofiel van de organisatie daarbij gebaat is.

Dit is het eerste deel in een vierdelige serie over het potentieel van organisaties om goede prestaties te leveren. De volgende aflevering gaat dieper in op het benutten van nieuwe situaties en ambiguïteit.

*) Lees meer over statusflexibiliteit in De statusdans

 

 

Advertisements

Een gedachte over “Het belang van sterke subculturen in organisaties”

  1. Hey Davide,

    Wat mis ik het toch om samen met jou betekenisvolle ‘knoppen’ te ontwerpen…je strooit hier weer met behartigenswaardige inzichten. Ik zie overigens een andere kernboodschap uit naar voren komen dan het belang van sterke SUB-culturen; zou je voor mij je redenering nog eens in schema willen zetten? Ik raakte een paar keer ‘de’ kluts kwijt 😀

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s