Leiderschap door lerend vermogen

Lerende organisaties hebben meer kans op duurzaam succes. Lerende organisaties bestaan uit lerende mensen. En het mooie is: leren is voor mensen een natuurlijke behoefte. Je kunt dus stellen dat een duurzame, succesvolle organisatie een kwestie is van de juiste setting creëren. Vooral het experiment biedt een geschikte werkvorm voor het gezamenlijk leren. In dit stuk beschrijf ik waarom het heel plezierig zou zijn om in een organisatie te werken die via experimenten tot besluiten komt. Onderstaande graphic toont alvast de grote lijn in de redenering.

organisatieperformance-experimenterend-werken-benutten-van-talenten

Talenten geven een goed gevoel

Onze talenten zijn voorzien van een ingebouwd feedbackmechanisme. Zodra een beroep wordt gedaan op onze sterkste neurale verbindingen, dan krijgen we daar direct een ‘goed gevoel’-signaal voor terug. Alsof de natuur probeert een perpetuum mobile te creëren, door ons een voldaan gevoel te bezorgen als we volgens een herhalend patroon op onze omgeving reageren. Dat schreef Marcus Buckingham in zijn standaardwerk over talenten (Now, discover your strengths (1).

Een talent is in de optiek van Buckingham een natuurlijk en zich herhalend patroon van denken, voelen en gedrag, dat op een productieve manier kan worden ingezet. Hij maakt onderscheid tussen een talent en een sterk punt. Een sterk punt kun je volgens hem ontwikkelen door talenten te benutten voor het opdoen van kennis en vaardigheden. De combinatie van talenten, kennis en vaardigheden maakt dat je een sterk punt hebt en daardoor een goede prestatie levert.

De natuurlijke behoefte om te leren

Weliswaar zijn onze talenten een noodzakelijke basis voor sterke prestaties, maar ze zijn ook de meest geschikte instrumenten om nieuwe kennis en vaardigheden mee te leren. Anders gezegd: onze talenten bepalen niet alleen wat we kunnen leren, maar vooral ook hoe we leren. De talenten volgens de strengthsfinder van Buckingham*) zouden met een beetje verbeelding gekoppeld kunnen worden aan, bijvoorbeeld, de leerstijlen van Kolb.

Het benutten van talenten bij het leren tijdens het werk is misschien zelfs wel belangrijker dan het ‘werken in je kracht’ op zich. Door jezelf te ontwikkelen kom je verder. Dus als je op zoek gaat naar die ‘goed gevoel’-reactie, dan kies je bij voorkeur voor een omgeving waarin je, met een beroep op jouw unieke talenten, kunt blijven leren van het werk. Dat levert merkbaar energie op.

Ook langs andere wegen kun je tot het inzicht komen dat leren tijdens het werk voor mensen een natuurlijke drijfveer is. In de piramide van Maslow is zelfontplooiing de hoogste behoefte van de mens. En voor de jongste generaties in onze maatschappij blijkt het benutten van unieke talenten voor persoonlijke groei een belangrijke drijfveer, volgens recruitmentonderzoek. Dat leren een natuurlijke behoefte van mensen is, daar valt eigenlijk niet aan te twijfelen, ook al lopen onze voorkeuren voor wat betreft leerstijl vaak sterk uiteen.

Leren op de werkplek

Learning-on-the-job was in de Middeleeuwen heel gewoon. Je leerde al werkend een vak van een meester die was aangesloten bij een gilde dat kwaliteitscriteria bewaakte. Sinds de Verlichting beschouwen we leren vooral als iets dat plaatsvindt in een onderwijsinstelling. Maar sinds een paar decennia staat leren tijdens het werk weer volop in de belangstelling. Eerst als mogelijkheid om op opleidingskosten te besparen (dat valt meestal tegen), en later uit pure noodzaak: de ontwikkelingen in technologie en klantbehoeften gaan zo snel dat geen onderwijsinstelling die kan bijbenen.

Vanwege de snelheid waarmee de externe omgeving blijft veranderen, is ook de aard van het praktijkleren veranderd. Leren op de werkplek was ooit gericht op medewerkers die bepaalde kennis en vaardigheden nog moesten leren; de ‘ouderen’ onderwezen de ‘jongeren’. Maar tegenwoordig is leren tijdens het werk bovendien een noodzaak voor de organisatie zelf: die heeft behoefte aan expertise die nog niet aanwezig is. Misschien is zelfs niet eens bekend welke kennis en vaardigheden geleerd moeten worden, en is alleen duidelijk dat de huidige expertise tekortschiet.

organisatieperformance-experimenterend-werken-dubbelzinnigheden

Stilzwijgende kennis

Organisaties leren als ze betekenis geven aan situaties die op het eerste gezicht dubbelzinnig zijn (zie kader). Dat valt eenvoudig te begrijpen als je bedenkt dat een organisatie niets hoeft te leren zolang de dingen gaan zoals ze altijd gingen. Elke organisatie heeft talloze ‘spelregels’ om allerlei bekende situaties af te handelen. Die vormen de routine van een groep mensen om dingen überhaupt voor elkaar te krijgen. Omdat deze regels vaak niet formeel zijn vastgelegd, spreekt men van tacit knowledge 2).

De organisatie moet wel iets leren als de bestaande spelregels niet meer lijken te werken, of in conflict komen met elkaar. In die dubbelzinnigheid ontstaat behoefte aan nieuwe spelregels, en die ontstaan door eerst samen betekenis aan de situatie te geven. Wat zien we nu eigenlijk? Als men het er samen over eens is hoe de situatie te duiden valt, dan is daarmee ook grotendeels duidelijk hoe het verder moet.

Double-loop-learning

Het leren van nieuwe spelregels is voor een organisatie van groot belang om te kunnen blijven inspelen op nieuwe externe ontwikkelingen. Maar om concurrenten voor te blijven is het nog belangrijker om de bestaande spelregels ter discussie te kunnen stellen. Dit wordt ook wel double-loop-learning genoemd 2a). Niet alleen samen snel nieuwe regels omarmen, maar elkaar ook de ruimte bieden om regels ter discussie te stellen. De belangrijkste eigenschap voor leren tijdens het werk is dan ook kritisch reflectief gedrag 2).

Je toont kritisch reflectief werkgedrag als je jezelf regelmatig afvraagt waarom je eigenlijk werkt zoals je werkt, als je leert van dingen die fout gaan, anderen om feedback vraagt en als je kritisch meedenkt door te vertellen hoe jij de situatie ziet. Voor al deze gedragingen is autonomie een voorwaarde. Effectief leren tijdens het werk, en het benutten van de eigen talenten daarbij, laat zich dan ook niet opleggen. De lerende mens motiveert zichzelf, omdat hij een goed gevoel krijgt als hij zijn talenten benut.

Experimenteren

Toch heeft de werkomgeving wel degelijk invloed op de mate waarin geleerd wordt. Bevorderende factoren zijn onder meer: acceptatie door en respect van collega’s, voldoende zelfstandigheid, en het vertrouwen dat de eigen competenties in principe toereikend zijn voor succes in deze context. Naast deze randvoorwaardelijke factoren wordt het double-loop leren door de organisatie vooral bevorderd door het werk zoveel mogelijk als een voortdurend experiment te benaderen: reflection-in-action.

When someone reflects in action, he becomes a researcher in practice context. He is not dependent on the categories of established theory but constructs a new theory of the unique case 2b). Dit experimenteren beoogt dus niet om in het wilde weg nieuwe dingen uit te proberen. Waar het om gaat is naar het werk te kijken als unieke casus, alsof er nog geen spelregels zijn om die casus te behandelen. Het experiment maakt een uitvergroting van aanvankelijk kleine variaties, waardoor het werk uitdagend blijft. De crux is om dit niet alleen te doen, maar samen met anderen.

Besluiten is leren

Experimenteren betekent ook: klein beginnen als het kan, samen reflecteren op de voortgang, erkennen dat je iets niet goed hebt aangepakt, en af en toe een stapje terug doen in het proces. Juist omdat het team buiten de routinematige paden treedt, is het voor teamleden eenvoudiger om vrijelijk de bestaande regels ter discussie te stellen en/of bij te dragen aan het ontwerpen van nieuwe gezamenlijke spelregels. Omdat experimenteren een vorm van leren is, enigszins buiten de comfortzone, grijpt de deelnemer vanzelf terug op de eigen talenten. En ontvangt als bonus de eerder beschreven ‘goed gevoel’-prikkel.

De stadia in het leerproces van de organisatie lijken trouwens in veel opzichten op het proces waarin de organisatie besluiten neemt 3); zeker als het gaat om niet-routinematige besluiten. Aanvankelijk is er ambiguïteit, de oplossing ligt niet voor de hand. Vervolgens informeren de betrokkenen zichzelf, met wetenschappelijke kennis, analytics en best practices. Dan vindt duiding plaats van het vraagstuk, en komt men tot een gezamenlijke betekenis van iets dat er eerder niet was. Ten slotte omarmen de lerende beslissers een nieuwe werkwijze die logisch past bij de gezamenlijke perceptie.

Leiderschap

Besluiten kan dus als een vorm van leren worden gezien: je leert (samen) in te zien wat de beste oplossing is. En experimenteren is een manier om te leren. Daarom lijkt het logisch als een organisatie experimenten kiest die de plaats innemen van de besluitvorming. Of omgekeerd, de organisatie transformeert besluitvorming in experimenten waarin de beslissing volgt uit een gezamenlijk leerproces. Als besluiten worden benaderd alsof het om een experiment gaat, en de beslissing de uitkomst is van een leerproces, dan hebben de teamleden met het grootste lerend vermogen de meeste invloed op de koers van de organisatie.

organisatieperformance-experimenterend-werken-besluitvorming

In deze aanpak bepaalt niet het hiërarchisch niveau bij welke besluiten iemand een rol speelt, maar de relevantie van zijn talenten voor het betreffende experiment. Vraagstukken op alle niveaus, van operationeel tot strategisch, lenen zich voor de experimentele benadering. Dat biedt een interessant perspectief voor wie zijn talenten wil benutten voor persoonlijke groei. Hoe beter iemand zijn talenten ontwikkelt, des te groter het lerend vermogen, en des te meer invloed hij kan hebben op zijn omgeving. Op die manier is lerend vermogen een criterium voor leiderschap.

Goed gevoel

Waar brengt deze redenering je nu? Als je in een duurzame, innovatieve organisatie wilt werken, waar je de invloed op de koers hebt die past bij jouw talenten, dan geef je de voorkeur aan een samenwerkingsverband waarin niet-routinematige besluitvorming wordt benaderd alsof het een experiment is. Waarin jij de autonomie ervaart om kritisch reflectief gedrag te ontwikkelen waarmee je niet alleen jezelf ontwikkelt, maar ook bijdraagt aan het leerproces van jouw collega’s. Dat is het soort organisatie dat optimaal een beroep doet op jouw talenten, en waar jouw bonus bestaat uit een goed gevoel tijdens het werk.

.

Dit is het tweede deel van een vierdelige serie over het potentieel van organisaties om uitzonderlijke prestaties te leveren. Het eerste deel beschreef het belang van (sub)groepen in organisaties. De combinatie van statusflexibiliteit en relevante groepsnormen reduceert bedrijfsrisico’s en draagt aldus bij aan het prestatiepotentieel van de organisatie.

 

organisatieperformance-experimenterend-werken

.

1) Now, discover your strengths – Marcus Buckingham & Donald O. Clifton – The Free Press, 2001 (gelezen in een vertaling van Gerard Grasman – Unieboek Het Spectrum)
2) Leren op de werkplek – Jan Streumer & Marcel van der Klink (red.) – Reed Business Information, 2004
Uit dit boek is onder meer gebruik gemaakt van het volgende werk:
2a) Organisational Learning II – Ch. Argyris & D.A. Schön – Addison-Wersley, 1996
2b) Educating the reflective practitioner – D.A. Schön – Jossey-Bass, 1987
3) Focus op organisatiecultuur – Jaap van Muijen & Paul Koopman & Karel de Witte – Academic Services, 1996
*) Omwille van de leesbaarheid suggereer ik hier dat de strengthsfinder van Marcus Buckingham is. In werkelijkheid is de methodiek eigendom van Gallup, het bedrijf waar Buckingham werkt(e).

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s