De grenzen van de groep

De antropologe Mary Douglas ontwikkelde een model waarmee sociale interacties beschreven kunnen worden. Het model beoordeelt enerzijds hoe sterk de binding tussen de groepsleden is, en anderzijds het belang van regels in de groep. De combinatie van groepsbinding en regelzucht typeert het groepsgedrag, en dus hoe iemand kijkt naar de mensen om zich heen. Dit stuk gaat over het perspectief van waaruit mensen in organisaties naar elkaar kijken. Wat betekent dit perspectief voor de kans dat ze samen succesvol zijn?

Analyse van groepsgedrag

Henk en Luuk Stultiens 1) verbinden het analysemodel van Mary Douglas met de door hen gemunte term interactiestatus, waarover ik schreef in mijn vorig blog De statusdans. Als de groepsbinding zwak is, en regels zijn weinig bepalend, dan ontstaat bij groepsleden relatief vaak de neiging om zichzelf in status te verhogen. Dat gedrag typeert een ondernemende cultuur. In de omgekeerde situatie, de groep hecht erg aan procedures en kent een sterke hiërarchie, zullen groepsleden elkaar vaker in status proberen te verlagen. Dit interactiepatroon vind je bijvoorbeeld in grote commerciële organisaties.

Is de groepsbinding zwak, maar is die groep wel sterk aan regels (van anderen) gebonden, dan zullen de groepsleden zichzelf meer dan gemiddeld in status verlagen. Denk aan de zzp’ers die poststukken bezorgen; ze ondergaan elke verslechtering gelaten, omdat ze toch niet tegen het machtige postbedrijf kunnen opboksen. Omgekeerd, als de groepsbinding sterk is en regels spelen een geringe rol, dan zullen groepsleden elkaar vaker in status verhogen. Daarmee streven ze naar gelijkheid binnen de groep, en kennen zich als groep een hogere status toe dan de buitenwereld. Ideële organisaties zijn hiervan een voorbeeld.

Denkmodel groepsperformance

 

Succesvolle organisatievormen

In welk van de vier kwadranten in het model van Mary Douglas leidt de samenwerking tot het gewenste resultaat? Dat hangt er maar net van af wat je wilt bereiken. De slimste oplossing komt misschien tot stand in een ondernemende cultuur. Een degelijke uitvoering tref je vermoedelijk in een hiërarchisch geleide organisatie. De goedkoopste weg is die van het tegen elkaar uit spelen van ondergeschikten. En de meest betrokken medewerkers zijn waarschijnlijk te vinden in een ideële organisatie.

Het criterium waarmee je meet is bepalend voor de meest effectieve vorm van samenwerking. Maar of de samenwerking een lang leven beschoren is, hangt ook af van de consequenties van de gekozen werkwijze voor de betrokkenen. Een ondernemende cultuur genereert veel verliezers; die haken op enig moment af. Een hiërarchische organisatie verstikt vernieuwing, en verliest zo uiteindelijk de aansluiting met het heden. Ook een onderneming op basis van uitbuiting is nog nooit duurzaam gebleken. Biedt een organisatie met een sterke groepsbinding en beperkte regelgeving dan de beste overlevingskansen?

Complexiteit volgens Morieux

Grote organisaties hebben hun diversiteit aan product- en marktspecialisaties veelal ondergebracht in verschillende afdelingen. In zijn boek Six Simple Rules 2) beschrijft Yves Morieux het nadeel van zulke organisaties: de afdelingen werken te weinig met elkaar samen. Daarom wordt de gebrekkige samenwerking tussen afdelingen op een hoger niveau opgelost door middel van een dwarsverband, dat op zich weer tot een conflict leidt met andere dwarsverbanden, die weer moeten worden opgeheven op een hoger niveau, enzovoort. Die complexiteit maakt een organisatie moeilijk stuurbaar.

Morieux verklaart dit uit het feit dat iedereen vanzelf het perspectief aanneemt waarin hij geplaatst is in de organisatie. Managers en medewerkers richten zich op hun eigen doel, en niet primair op de doelstellingen van hun collega’s. Het is om te beginnen al de vraag of collega’s binnen een bepaalde afdeling bereid zijn om samen te werken aan de doelstellingen van die afdeling. Dat hangt, zoals we net zagen, van de binding in de groep af. Een zwakke groepsbinding leidt tot opportunistisch gedrag, terwijl in een sterke groep de neiging om hetzelfde doel na te streven groter is.

Doelcongruentie in de groep

Zelfs als het lukt om een sterke groepsbinding te laten ontstaan binnen een afdeling, dan nog heeft de organisatie als geheel een issue. Want juist de samenwerking aan een gezamenlijk doel onderscheidt deze groep van andere groepen. Zoals de ‘ideële organisatie’ hierboven weliswaar betrokken medewerkers creëert binnen de groep, maar dat realiseert door (de belangen van) mensen buiten de groep een lagere status toe te kennen. Het bewuste team kan zelf wel succesvol zijn, maar in het grotere geheel van de organisatie leidt hun superieure opstelling wellicht juist tot verstoringen en suboptimale oplossingen.

In zwakke groepen is samenwerking een probleem, maar sterke groepen creëren ook haperingen in de samenwerking. Sterke groepen zijn niet altijd te herkennen aan formele kenmerken, ze ontstaan ook zonder formele organisatiestructuur. Of ze ontstaan niet, ondanks de formele organisatiestructuur. Om het functioneren van een grote organisatie te begrijpen is het belangrijk om de sterke groepen daarin te kunnen identificeren.

Een sterke groep herkennen

Een sterke groep is te herkennen aan de interactie met de rest van de organisatie. Een hechte groep zal zichzelf beschermen tegen onheil van buiten en voorkomen dat buitenstaanders zich in de groep mengen (de-selecteren). Een buitenstaander die zich aandient zal onder gunstige omstandigheden beleefd worden ontvangen. En omgekeerd zal een lid van een sterke groep zich buiten die groep opstellen als vertegenwoordiger op bezoek.

In het periodiek systeem van interacties 3) maken deze interacties (beschermen, de-selecteren, ontvangen en bezoeken) deel uit van de categorie externe relaties. Aan de toepassing ervan kun je herkennen dat iemand zich niet tot dezelfde groep rekent. Het is belangrijk om dit gedrag te herkennen, want een collega die met jou communiceert als externe relatie beschouwt jou niet als lid van zijn groep. In de samenwerking is het dan ook niet vanzelfsprekend dat jullie hetzelfde doel dienen.

Grensaanduidingen

In de managementinstrumenten van grote organisaties herken je veel terug van deze externe interacties. Neem bijvoorbeeld benoemingsprocedures voor hoge posities, waarin het uiteindelijk neerkomt op de vraag: ben jij wel echt een van ons? Maar vaak is de interactie nog subtieler, bijvoorbeeld als in de communicatie de volgende uitspraak opduikt: wij hebben het beste met onze mensen voor. Het wij/ons duidt op een groep die niet gelijk is aan ‘de mensen’ in de organisatie.

Aan gedrag en uitspraken van een manager kun je herkennen in hoeverre die zich onderdeel voelt van het team. ‘Mijn deur staat altijd voor jullie open’ lijkt een uitspraak die getuigt van nabijheid, maar benadrukt dat je achter die deur ‘ontvangen’ zult worden; en dat je dus geen lid bent van dezelfde groep. Deze manager voelt zich meer onderdeel van het managementteam, en zijn belangen zouden weleens kunnen verschillen van die van ondergeschikten.

Een ander voorbeeld van een grensaanduiding is het zogenaamde psychologisch contract. Vaak met goede intenties geadviseerd door HRM-experts om te waarborgen dat medewerkers niet alleen geld krijgen in ruil voor hun inzet en flexibiliteit, maar bijvoorbeeld ook feedback en ontwikkelkansen. Toch onderstreept het psychologisch contract juist dat de doelstellingen van beide partijen in principe van elkaar verschillen, en dat deze via een transactie vereffend moeten worden.

Doelcongruentie in de organisatie

In De statusdans heb ik het belang aangegeven van het samenvallen van doelen; leider en volger vinden elkaar rond een gemeenschappelijk doel, in een ongeforceerd proces. Die doelcongruentie is niet alleen van belang tussen leidinggevende en medewerker, maar ook tussen hiërarchische lagen in de organisatie. Als het management nadrukkelijk een grens markeert tussen zichzelf en medewerkers, dan geeft het daarmee tevens aan een ander doel te dienen dan zij.

Net zo min als een leidinggevende een werknemer een doel kan opleggen waar die zelf niet achter staat, kan het management verwachten dat een uitvoerend team zonder meer de belangen van dat managementteam nastreeft. In dat licht heeft ook een oproep om samen te werken met een nevengeschikte afdeling weinig betekenis. Tenzij uiteraard die teams zich onderdeel voelen van een grotere groep die een gezamenlijk, hoger doel omarmt.

Een hoger doel

Alles overziend lijkt een grote organisatie per definitie gepaard te gaan met belangenconflicten die ten koste gaan van degenen met de minste macht, dan wel leiden tot suboptimale resultaten; of allebei. Kan een grote organisatie überhaupt als één groep functioneren; één doel dienen? Een actuele trend is dat grote organisaties zich presenteren als een ‘pseudo-ideële organisatie’. De leiders van deze organisaties verkondigen een maatschappelijke doelstelling waar echt niemand tegen kan zijn, en die daarom een bindende factor voor de organisatie vormt.

Een beter milieu, hulp aan zwakkeren, etc. Het is niet ondenkbeeldig dat zo’n doel een positief effect op de samenwerking heeft, mits het charisma van de leider even groot is als de organisatie zelf. En het hogere doel daadwerkelijk wordt doorgevoerd in alle besluiten. Nu staan aandeelhouders in het algemeen niet erg positief tegenover doelstellingen met een hogere prioriteit dan financieel rendement, en daar zit dan ook de zwakke plek van de goed-doel-strategie. Al snel blijkt het maatschappelijke doel ondergeschikt aan de financiële resultaten en vervliegt het verbindende element.

De kleine organisatie

Er is ook een trend van succesvolle bedrijven die zichzelf organiseren in kleine eenheden met een sterke groepsbinding en weinig hiërarchie. Vaak zijn dat organisaties die in hoge mate door beroepsregels worden gestuurd. De logica van een gereguleerd beroep is een katalysator voor sterke relaties in een samenwerkingsverband 4). De groep heeft niet veel meer regels nodig dan die van het beroep, en die regels staan binnen het samenwerkingsverband niet ter discussie.

De verbindende kracht van beroepen zou vanwege de trend tot kleinschalig organiseren, wel weer eens een factor van betekenis kunnen worden in onze maatschappij. Een kleine organisatie die zich beperkt tot het beoefenen van een bepaald beroep vertoont sterke gelijkenis met de ‘ideële organisatie’ in het model van Mary Douglas. Het na te streven ideaal is de correcte beoefening van het beroep. Dat leidt tot sterke groepen met een hoge mate van betrokkenheid naar elkaar. Met exclusieve relaties binnen de groep, en externe relaties met de omgeving.

Wie zoekt naar de beste oplossing voor samenwerkingsproblemen in grote organisaties: vorm ze om tot een vlechtwerk van kleine organisaties!

1) Het fenomeen status, waarom we ons gedragen zoals we doen, Henk Stultiens en Luuk Stultiens, Scriptum 2004
2) Six Simple Rules, How to Manage Complexity Without Getting Complicated, Yves Morieux & Peter Tollman, Harvard Business Press 2014
3) Dit model ontwikkelde ik op basis van het boek De Stad van Axen van Ferdinand Cuvelier, zie Periodiek systeem van interacties
4) Ontleend aan het cultuurmodel van Rob Goffee en Gareth Jones

De statusdans

Ons lichaam heeft af en toe succes nodig, we ontlenen daar energie aan, dat is chemisch zo ingeregeld. Daarmee vullen we de energie aan die we verliezen door de teleurstellingen die ons onvermijdelijk treffen. Op de werkvloer hoor je weinig over energiestromen die het gevolg zijn van succes en teleurstelling. De norm lijkt te zijn dat werk nu eenmaal energie kost, en dat je die energie maar moet opwekken in je eigen tijd. Terwijl vooral de samenwerking met de leidinggevende grote invloed heeft op onze energiebalans. Hoe werkt dat eigenlijk? En hoe kan energieverlies op het werk voorkomen worden?

Winnen en verliezen

Winnen geeft een goed gevoel: onze hersenen maken dopamine aan die ons  een euforisch gevoel geeft. We kunnen daardoor sneller reageren en voelen ons onoverwinnelijk. Er stroomt endorfine door ons lichaam, die vermoeidheid en pijn tegengaat. Dit chemische proces zorgt er ook voor dat het lichaam kan herstellen na de geleverde inspanningen.

Daarentegen, als we verliezen, schakelt het lichaam een zelfbeschermingsprogramma in. Alle beloningsmechanismen worden uitgeschakeld, pijn wordt voelbaar en we verliezen de motivatie om door te strijden. De bijnieren maken cortisol aan, een stresshormoon, en we voelen angst in ons opkomen. Ons lichaam voorkomt op die manier dat we een hopeloze strijd voortzetten en waarschuwt dat we deze situatie voortaan moeten vermijden.

Interactiestatus

Deze kennis heb ik vrij letterlijk geciteerd uit een interessant boek van Henk en Luuk Stultiens, Het fenomeen status 1). Daarin beschrijven zij het verschijnsel interactiestatus. Dat is status die mensen elkaar toekennen via hun communicatie. Iemand kan de ander in status verhogen of verlagen, en door een ander in status worden verhoogd of verlaagd. Normaal gesproken volgen statusverhogingen en -verlagingen elkaar in rap tempo op als mensen elkaar treffen.

Interactiestatus onderscheidt zich in dat opzicht van sociale status (beroep en inkomen) en positiestatus (functies en bevoegdheden). Het gaat om momentopnamen. Zoals bijvoorbeeld tijdens een vergadering waar de voorzitter (V), op zich een hoge positie, in status daalt vanwege een kritische vraag van een deelnemer (D) waarop V niet direct een antwoord weet. D stijgt in status. Tot V het antwoord alsnog vindt en zijn hogere status weer hervindt. V kan D nu terechtwijzen en die (verder) in status verlagen. Maar V kan D natuurlijk ook prijzen voor het kritisch meedenken, en hem op die manier in status verhogen.

De noodzaak van statusverhoging

In status verhoogd worden voelt lichamelijk als winnen. Dat werkt niet alleen in intermenselijke communicatie, maar ook als iemand met een abstract vraagstuk wordt geconfronteerd. Zelfs het oplossen van een klein probleem geeft al een gevoel van statusverhoging. De chemische instrumenten in ons lichaam zijn ingericht om statusverhoging na te streven. Omgekeerd probeert ons lichaam statusverlagingen te vermijden.

In status verlaagd worden voelt hetzelfde als verliezen. Ook het niet kunnen oplossen van een probleem voelt als een statusverlaging (we staan onder het probleem). Deze fysiologische processen hebben grote invloed op de beleving van het werk. Een statusverlaging op het werk moet hoe dan ook gecompenseerd worden; is het niet op het werk, dan wel thuis of rond een voetbalwedstrijd.

Het risico van statusverstarring

Henk en Luuk Stultiens waarschuwen voor de situatie waarin iemand zijn hoge sociale of positiestatus consequent aanhoudt in zijn communicatie. Zo iemand neemt een autoritaire houding aan, en verlaagt de ander keer op keer in status. Dit verschijnsel heet statusverstarring. Iemand die een autoritaire leidinggevende heeft, ondergaat op het werk alsmaar statusverlagingen.

Ook een klant kan zijn hoge positiestatus (ik betaal jou) misbruiken om in de communicatie de ander voortdurend in status te verlagen. Als de werkgever niet ingrijpt, dan zal de werknemer deze situatie als onontkoombare statusverlaging ervaren. Over zo’n situatie werd trouwens een hilarisch filmpje gemaakt. Een derde voorbeeld van statusverstarring doet zich voor als een medewerker een structureel te hoge werkdruk heeft. Die medewerker voelt zich onophoudelijk in status verlaagd door de overweldigende hoeveelheid werk.

Statusverstarring is heel ongezond. Als statusverlaging voelt als verliezen, dan heeft statusverstarring tot gevolg dat iemand aan een stuk door verliest. Hij wordt constant door stresshormonen gestuurd. Beloningen worden niet meer gevoeld, de omstandigheden worden als bedreigend ervaren en het lichaam wil opgeven. Een op lage status verstarde werknemer functioneert substantieel onder zijn niveau. Hij maakt fouten, neemt geen initiatief, zelfs niet als er iets verkeerd dreigt te gaan. Organisaties die afhankelijk zijn van de naleving van regels, of van innovatieve en creatieve ideeën, doen er beter aan om statusverstarring te voorkomen.

Compensatie van statusverlaging

Statusverlagingen moeten gecompenseerd worden, zo zit ons lichaam in elkaar. Een manifestatie van dit mechanisme is een overdreven behoefte aan financiële compensatie. Een ongezonde focus op salarisverhogingen, promoties en bonussen in een organisatie is een duidelijk signaal van langdurige, niet gecompenseerde statusverlagingen. Financiële compensatie leidt, tijdelijk en indirect, tot statusverhoging. Toch zou je natuurlijk willen dat medewerkers hun compensatie in het werk zelf ervaren.

De schrijvers van Het fenomeen status leggen uit dat mensen in principe wel bereid zijn om een statusverlaging te ondergaan, mits er op langere termijn succes in het verschiet ligt. Succes als team is een sterke, statusverhogende prikkel. Werknemers die zich verbonden weten aan een gezamenlijk langetermijndoel, kunnen zonder morren de tegenslagen en tijdsdruk ondergaan die voor het bereiken van dat doel nodig zijn. In dat geval is sprake van doelcongruentie: het samenvallen van persoonlijk doel, teamdoel en organisatiedoel.

Doelcongruentie

Doelcongruentie ontstaat, of niet; een leidinggevende kan doelcongruentie niet opleggen. Een manager die targets oplegt verlaagt daarmee de medewerker in status. Op den duur ervaren beiden de negatieve gevolgen van deze statusverlagingen. De medewerker moet als het ware al toegankelijk zijn voor de opdracht van de leidinggevende. In het periodiek systeem van interacties* is de interactie richting geven dan ook als volgt omschreven: de ander in de richting sturen die hij als zijn eigen richting herkent.

Een leider kan niet zonder iemand die bereid is om hem te volgen. De volger maakt de leider, zou je kunnen zeggen. In het periodiek systeem is volgen als volgt beschreven: je laten leiden door een gids die je helpt om het onbekende te betreden. De intentie van deze interactie is om dichter bij je doel te komen. Jouw doel, niet dat van de leider. Maar zou een leider iemand leiden naar een doel dat niet het zijne is? Zo ontstaat doelcongruentie.

Balanceer-act

Leider en volger vinden elkaar in een gezamenlijk doel, zonder machtsvertoon. Toch is dat voor beiden een delicaat evenwicht. Een volger volgt namelijk niet alleen, maar streeft ook naar autonomie en waardigheid. Een leider moet daarom alleen richting geven op terrein dat de volger niet (goed genoeg) kent. En voor de rest: vertrouwen. In het periodiek systeem van interacties is vertrouwen geven omschreven als: de ander het vertrouwen geven dat hij ook zonder jouw leiding de juiste koers zal aanhouden.

De leider die vertrouwen geeft reflecteert op dat moment op zijn rol ten opzichte van de medewerker. Wat zegt zijn vertrouwen over de (gewijzigde) behoefte aan richting van de medewerker, en dus indirect over zijn eigen rol als leidinggevende? Het typerende kenmerk van een leider die vertrouwt is dat hij geen richting geeft; dus als het ware niet-leidt. Op welke aspecten stuurt hij de ander (nog) wel, en kan hij daarmee zijn eigen doelen (nog) realiseren? Waar de volger balanceert tussen volgen en autonoom zijn, balanceert de leider tussen richting geven en vertrouwen. Hoe maken zij samen van deze balanceer-act een succes?

Vrijheid maakt interactie mogelijk

Ferdinand Cuvelier wijdt in het poëtische boek De bejegening tussen jou en mij 2) een hoofdstuk aan beïnvloeding. In zijn optiek komt het beïnvloeden van een ander voort uit een persoonlijke behoefte. Een leidinggevende die wil dat een medewerker iets doet, is als een beïnvloeder die een eis bij de ander legt. Cuvelier legt uit dat beïnvloeding alleen duurzaam is als de ander vrij is om op dat verzoek te reageren zoals hij zelf wil. Hoe minder vrij een volger is, des te minder trek heeft hij om aan de behoefte van de leider te voldoen.

De leider die een volger vrijlaat, geeft ruimte om op zijn verzoek te reageren. De leider legt niet een claim op de volger, maar geeft aan hoe belangrijk de vraag voor hem is. De volger is vrij om te reageren vanuit zijn eigen behoeften, en beïnvloedt op zijn beurt de leider. Zo komen zij tot wederzijdse beïnvloeding – interactie – die hen in staat stelt om hun gezamenlijke doelen te vinden.

Statusflexibiliteit

De vrijheid van de volger is een wezenlijke voorwaarde voor het realiseren van doelcongruentie. Bij Henk en Luuk Stultiens heet dat statusflexibiliteit: hoe meer mogelijkheden iemand heeft om op veranderingen in statusniveau te reageren, des te meer perspectief is er op statusverhogingen in de toekomst. Statusverlagingen worden dan als minder ernstig ervaren; de energiebalans blijft in evenwicht.

Een effectieve organisatie bewaakt het niveau van statusflexibiliteit in de samenwerking. Niet alleen tussen managers en medewerkers, maar ook in de relaties van medewerkers met klanten en in de verhouding tussen werkdruk en draagkracht. Een medewerker die geen perspectief heeft op statusverhogingen zal onder zijn niveau gaan presteren, ontwikkelt een ongezonde focus op financiële compensatie en verlaat de organisatie zodra hij de kans krijgt.

 

*) Dit model ontwikkelde ik op basis van het boek De Stad van Axen van Ferdinand Cuvelier, zie Periodiek systeem van interacties

1) Het fenomeen status, waarom we ons gedragen zoals we doen, Henk Stultiens en Luuk Stultiens, Scriptum 2004
2) De bejegening tussen jou en mij, grondslagen van het omgaan met elkaar, Ferdinand Cuvelier, Uitgeverij Pelckmans 2001

Periodiek systeem van interacties

Om het Olympisch goud te winnen met de estafette voor dames, zette de equipe van de Verenigde Staten de vier allersnelste sprintsters in een team. Toch behaalden niet de VS het goud, maar Frankrijk. Wat bleek hun geheim? Niet de snelste sprintsters bij elkaar zetten, maar de vier loopsters die handig het estafettestokje aan elkaar doorgeven. Het mooiste deel van deze anekdote vind ik nog de opmerking van de trainer: ‘Je kunt op geen enkele manier meten welke loper voor welk deel bijdraagt aan de overdracht van het stokje; ze doen het echt samen. Je kunt alleen het gezamenlijke resultaat vaststellen.’ Dat lijkt me een mooie relativering van de beoordeling van individuele prestaties op het werk; samenwerken is toch eigenlijk net zoiets als het voortdurend overdragen van estafettestokjes?

Six Simple Rules

Heb je het filmpje met de TED-talk van Yves Morieux al ‘ns gezien? Vast wel, want dat is al ruim 2,7 miljoen keer bekeken. Ik heb zelfs het boek gelezen, Six Simple Rules 1), waarin Morieux er vooral op hamert om samen te werken; niet uit sympathie, maar gewoon omdat het meer oplevert. De managementinstrumenten die organisaties gebruiken om het werk te beheersen, maken in zijn optiek de zaak alleen maar nodeloos ingewikkeld.

Om de complexiteit in organisaties te reduceren moet je bevorderen dat mensen met elkaar samenwerken; de interactie centraal stellen. In het drieluik dat ik vanaf volgende maand wil publiceren zal ik vooral doen wat Morieux adviseert: de interactie centraal stellen. In dit stuk deel ik alvast het model waarop dat drieluik gebaseerd is.

De Stad van Axen

Al enige tijd zocht ik een raamwerk, een soort periodiek systeem, voor alle vormen van interactie tussen mensen. Ik vond zo’n overzicht bij Ferdinand Cuvelier, een psycholoog die de menselijke relaties grondig heeft bestudeerd en gedocumenteerd. Over zijn interactiemodel schreef hij het bijna poëtische boek De Stad van Axen 2). Het alter ego van de schrijver verblijft een tijdje in een denkbeeldige stad waar alles om interactie draait. Al zijn ontmoetingen illustreren een vorm van interactie.

Het model van Cuvelier bevat zes objecten van interactie: bijzijn, persoon, zorg, goederen, nieuws en richtlijnen. Met die zes objecten kun je volgens de schrijver op zes manieren omgaan: nemen, geven, houden, lossen, weerstaan en klauwen. Dat levert dus in totaal 36 ‘axen’ op.

Wat mij vooral aansprak is dat Cuvelier in zijn beschrijving van vrijwel alle 36 interactievormen laat doorklinken welke intentie iemand heeft met de betreffende interactie. Het gaat kennelijk niet alleen om wat je doet, maar ook om waarom je dat doet. Bijvoorbeeld: als je iemand ontvangt, dan maak je jezelf ondergeschikt om ruimte te geven aan iemand die jou bezoekt. Je doet dat volgens de schrijver niet uit nederigheid, maar om ruimte te maken voor iets (nieuws). In die intentie ontbreekt overigens een morele norm; het gaat eenvoudig om effectiviteit. Waarom zou je immers iemand ontvangen als je niet op iets (nieuws) uit bent?

Het interactiemodel

Juist door het ontbreken van een ethische norm is het  interactiemodel van Cuvelier geloofwaardig en bruikbaar in de organisatiecontext. Toch heb ik het Axen-model enigszins aangepast om het denken over samenwerking in organisaties beter te ondersteunen. Ik heb een paar interacties weggelaten, andere samengevoegd, maar ik heb vooral een andere groepering aangehouden.

Sommige vormen van interactie leken me bij uitstek geschikt om de verhoudingen met de buitenwereld te regelen: de externe relaties. Andere interactievormen zijn juist bedoeld om de hechte relaties te vormen die je in een clan nodig hebt: de exclusieve relaties. Een derde categorie heeft niet me de hechtheid van de relatie te maken, maar bevat interactie die vooral verstandelijk is: de intellectuele relaties. Ten slotte is er interactie die vooral op de eigen persoon is gericht; niet uit egoïsme, maar juist om relevant te kunnen zijn voor de omgeving: de egocentrische relaties.

Zie onderaan dit stuk de uitgebreide beschrijving per interactie.

Interactiemodel

Interactiemodel recap

Zie onderaan dit stuk de uitgebreide beschrijving per interactie.

Het drieluik

Het interactiemodel is op verschillende manieren toe te passen. In de eerste plaats kun je bedenken dat elk mens elke vorm van interactie gebruikt, en van daaruit vaststellen dat sommige vormen van interactie je makkelijker af gaan dan andere. In een samenwerkingsverband komt dat goed van pas, want juist door die onderlinge verschillen in vaardigheden kunnen mensen elkaar goed aanvullen. In het drieluik zal ik me richten op een paar specifieke aspecten van samenwerking; ik licht alvast een paar tipjes van de sluiers op.

  • De eerste vraag die ik behandel is welke interacties tot de rol van leidinggevende behoren; waaraan herken je een leidinggevende? Wat blijkt is dat vooral de intentie waarmee iemand een ander beïnvloedt ertoe doet. In het interactiemodel dat ik op het werk van Cuvelier heb gebaseerd, verwijst de intentie van de interactie naar de drijfveren die de samenwerking gaande moeten houden. De interactie tussen collega’s moet in het teken staan van gezamenlijke realisatie van ambities (NB: dat is niet altijd hetzelfde als realisatie van gezamenlijke ambities). Maar hoe werkt dat precies, en wanneer gaat het mis?

 

  • In het tweede deel zal de clan centraal staan. Clans maken zich meestal niet formeel bekend; ze bestaan vaak impliciet. Maar uit de gebruikte typen interactie kun je afleiden of twee mensen wel of niet tot dezelfde clan behoren. In de organisatiecontext is het van groot belang om te snappen hoe clans zich vormen en hoe sterk ze zijn. Vanuit welk perspectief handelt iemand, met wie identificeert hij zich? De drijfveren van de clan gaan altijd voor op doelen van anderen. Dus als je samen iets wilt bereiken, dan moeten allianties rond de juiste drijfveren worden gevormd.

 

  • Het derde deel ten slotte behandelt de vraag waarom mensen doen wat ze doen. Hoe bewust zijn hun activiteiten? Stel dat je in een samenwerkingsverband het gedrag wilt sturen, welke interactie helpt dan om het gewenste gedrag te bereiken? Veel (grote) organisaties hebben een intensief proces voor het beoordelen en belonen van medewerkers, in de veronderstelling dat die inspanning hen ertoe aanzet om de organisatiedoelen te bereiken. Maar werkt het op die manier?

Interactie als ontwerpcriterium

Een samenwerkingsverband draait om interactie en bestaat voor een belangrijk deel dankzij interactie. Als ik een organisatie vanaf blanco canvas zou mogen ontwerpen, dan zou ik interactie als ontwerpcriterium gebruiken. Kijkend naar de intentie van de 24 interactie-elementen in het model, zou ik benoemen welke drie vormen van interactie het best bijdragen aan de missie van de organisatie. Waarin schuilt de relevantie van deze organisatie voor de maatschappij? Dan vervullen de mensen die dit waarmaken de primaire rol in de organisatie.

De essentie van een organisatie kan in elk van de interactiecategorieën zitten. Mijn tweede stap zou zijn om me voor te stellen welke (andere) externe relaties voor de organisatie cruciaal zijn. De interactie die nodig is om deze externe relaties te leggen en onderhouden vormt de kern van de secundaire rol. Ten slotte zijn er ondersteunende rollen die waarborgen dat de samenwerking tussen de primaire en secundaire rollen effectief verloopt. Effectieve samenwerking vergt altijd exclusieve relaties.

Als een nieuwe strategische koers wordt ingeslagen, dan moet het ontwerp opnieuw vanaf de basis worden opgebouwd. Het is de chemie tussen de estafettelopers die ervoor zorgt dat het stokje goed wordt doorgegeven. Zo moet ook een organisatiestrategie de juiste chemische formule bevatten om de missie te bereiken. Een formule die bestaat uit interacties, zoals geordend in het periodiek systeem van interacties.

1) Six Simple Rules, How to Manage Complexity Without Getting Complicated, Yves Morieux & Peter Tollman, Harvard Business Press 2014
2) De Stad van Axen, gids bij menselijke relaties, Ferdinand Cuvelier, Kapellen / Pelckmans, 2008, oorspronkelijke uitgave 1976

Interactiemodel externe relaties

Interactiemodel exclusieve relaties

Interactiemodel intellectuele relaties

Interactiemodel egocentrische relaties

Zes knelpunten in de arbeidsmarkt

Vorige maand sloot ik een drieluik af over knelpunten in de arbeidsmarkt. Het idee daarvoor kreeg ik tijdens mijn zomervakantie in Engeland, toen ik bij een goed glas bier een overzicht schetste van de risico’s die een werknemer loopt op beëindiging van zijn arbeidsinkomen. Vooral de oorzaken voor werkloosheid hadden mijn interesse. Wie zou logischerwijs de financiële consequenties moeten dragen als iemand wil werken, maar toch geen betaald werk (meer) verricht? Veel gedachten die uit deze vraag voortkwamen heb ik in het drieluik verwoord. Wat nog resteert: het delen van mijn schets uit Engeland, en het antwoord op de vraag zelf. Lees het hele stuk, of alleen de samenvatting aan het eind.

Eerst het denkmodel. Oorzaken voor beëindiging van het arbeidsinkomen liggen in de capaciteit, de hoeveelheid werk of in de afstemming van de capaciteit op de hoeveelheid werk.

Knelpunten arbeidsmarkt 4

De kwade kans

Arbeidsongeschiktheid door ziekte is een kwade kans; daarover zijn we het meestal wel eens. Soms is de werkgever nalatig of roekeloos, overtreedt de wet en is daarom verplicht om de financiële consequenties van ziekte of ongeval te dragen. Maar meestal is arbeidsongeschiktheid gewoon pech. De solidariteit tussen Nederlanders is op zich sterk genoeg om een arbeidsongeschikte een inkomen te verstrekken dat voorziet in zijn basisbehoeften: eenvoudige huisvesting, zorg, voedsel en nog een paar basale faciliteiten.

Verder dan dit basisinkomen gaat onze solidariteit echter niet, terwijl de meeste werknemers wel verplichtingen en gewoonten hebben die boven dit niveau uitstijgen. Omdat we het verdacht vinden als mensen hun ‘luxe’ financieren met een uitkering, missen de werknemersverzekeringen maatschappelijk draagvlak. Een betere oplossing lijkt, analoog aan de broodfondsen van zzp’ers, om steun te zoeken bij één of meer clans: mensen die met je meeleven omdat ze je goed kennen. Die hebben namelijk meer inzicht in jouw veerkracht, en kunnen beter dan een onbekende de risico’s inschatten om met jou te delen. Zij zullen op gepaste wijze bijspringen gedurende de fase waarin jij je aanpast aan de nieuwe realiteit.

Mismanagement

Een andere kwade kans is dat iemands werk overbodig wordt omdat de wereldeconomie is ingezakt. Of omdat mensen bepaalde producten niet meer kopen, zoals Limburgse steenkolen toen de Groningse gasbel werd aangeboord. In die situaties geldt eigenlijk hetzelfde als bij arbeidsongeschiktheid. Met dit verschil dat overcapaciteit in veel gevallen geen kwade kans is, maar het gevolg van mismanagement. Niet tijdig reageren op externe ontwikkelingen, een te grote broek aantrekken, slecht talent management enzovoort. Als mismanagement de oorzaak van werkloosheid is, zou je eigenlijk willen dat de werkgever voor de financiële consequenties opdraait.

Hierin schuilt een tweede knelpunt in de arbeidsmarkt. De wet schrijft voor dat werkgevers bij ontslag een financiële vergoeding verschuldigd zijn, en werkgevers ontwijken die verplichting eenvoudig door geen vaste contracten met medewerkers meer te sluiten. Het gevolg is een toename van tijdelijke contracten en zzp’ers. Natuurlijk blijkt uit dit ontwijkend gedrag weinig vertrouwen in eigen ondernemerschap. Maar de crux is dat in geval van werkloosheid het onderscheid tussen ‘kwade kans’ en ‘schuld door nalatigheid of roekeloosheid’ niet gemaakt wordt bij de afhandeling van de financiële consequenties. Voor de uitkering aan de werknemer maakt het immers niet uit of zijn werkloosheid het gevolg is van een instortende economie of van een rekenfout op de afdeling formatieplanning.

Verspilling van energie

Om werkgevers te confronteren met de gevolgen van hun eigen mismanagement, lijkt naming & shaming de enige remedie. Slecht management hoort eigenlijk in het rijtje: verspilling van delfstoffen en water, uitstoot van schadelijke stoffen en dumping van afval. Verspilling van menselijke energie is ook een wreedheid tegen de natuur, en zouden we op dezelfde manier aan de kaak kunnen stellen. Laat bedrijven zich verantwoorden voor de mate waarin zij bijdragen aan gezonde loopbanen en waarin zij exclusieve arbeidsrelaties creëren.

Een focus op wederzijdse exclusiviteit in relaties met medewerkers hoeft zeker niet nadelig te zijn voor bedrijven. Net zomin als duurzame bedrijfsvoering nadelig is. Als een organisatie net zoveel aandacht besteedt aan de privé-agenda en ontwikkeling van medewerkers als van hen wordt gevraagd, dan zijn zij vaker bereid om zich flexibel op te stellen. Een duurzame organisatie kan bij schommelingen in de bedrijfsdrukte eenvoudig de werktijden aanpassen, zowel naar boven als naar beneden. Niet door onderscheid te maken tussen een kern van vaste contracten met een schil van tijdelijke werknemers, maar door een eenheid te creëren die als vanzelf meebeweegt, uit verbondenheid met de organisatie en elkaar. Dat is flexibilisering.

Flexibiliteit die tot ontwikkeling leidt

Het merkwaardige zwart-wit-onderscheid tussen vaste en flexibele contracten benoem ik als derde knelpunt. Als alle medewerkers een variabel aantal werkuren zouden hebben, dan zou de capaciteit van een organisatie niet snel te groot of te klein zijn. Ieders werkweek beweegt dan mee met de bedrijfsdrukte. Natuurlijk heeft de bedrijfsdrukte op sommige functies meer impact dan op andere. Daarom is een voortdurende herschikking van taken nodig, en juist dat geeft een positieve dynamiek. Immers, als medewerkers nu en dan elkaars taken overnemen ontstaat meer begrip voor elkaars belangen. Bovendien biedt het werknemers de kans om zich te ontwikkelen en meer van zichzelf te laten zien.

Een organisatie die gewend is aan wisseling van taken, neemt vermoedelijk ook makkelijker mensen aan die niet helemaal voldoen aan de eisen van één bepaalde functie. Een vierde knelpunt in de arbeidsmarkt is namelijk dat werkgevers bij het aannemen van een nieuwe werknemer eisen dat die volledig competent is voor de beoogde taken. Terwijl omgekeerd de taken niet worden aangepast, ook al blijkt de medewerker te beschikken over meer kwaliteiten dan nodig zijn voor de functie. Het gevolg is dat veel werknemers onder hun niveau werken, dat de maatschappij te weinig gebruik maakt van beschikbare talenten, en dat mensen die willen én kunnen werken toch geen kans krijgen om zich te bewijzen.

Organisaties zouden dan ook beter hun best moeten doen om doorstroom van werknemers te bevorderen. Zo erg is dat trouwens niet voor ondernemers met een langetermijnperspectief. Door elkaar te stimuleren tot het voortdurend ontwikkelen van kennis en vaardigheden ontstaat een lerende organisatie. Dat betekent concurrentievoordeel voor de werkgever (kwaliteit, innovatie) en grotere inzetbaarheid voor de werknemer. Beiden reduceren de inkomensrisico’s van werknemers.

Participatie

Al met al worden de financiële complicaties van werkloosheid te veel als een verzekeringskwestie behandeld: collectieve betaling van premies leidt tot individuele dekking tegen een kwade kans. Ook al is de werkloosheid het gevolg van mismanagement. Omgekeerd krijgt de werkgever altijd straf; niet vanwege mismanagement, maar vanwege het sluiten van een arbeidscontract voor onbepaalde tijd.

Als we de verantwoordelijkheden rond werkloosheid scherp willen krijgen, dan ontkomen we er niet aan om eerst te leren ‘de kwade kans’ te onderscheiden van ‘het mismanagement’. Dat onderscheid wordt gevormd door de intentie om het goed te doen. Proberen werkgevers en werknemers om samen de benodigde en beschikbare capaciteit goed te matchen? Lukt dat desondanks niet: kwade kans. Ontbreekt een gezamenlijke intentie: mismanagement. Het over en weer dienen van elkaars belangen is een teken van partnerschap in een organisatie.

In de praktijk ontbreekt het organisaties echter vaak aan partnerschap. Dat werknemers nauwelijks participeren in de bedrijven waarin zij werken vind ik een vijfde knelpunt. Participeren in de onderneming wil zeggen: het arbeidsinkomen is voor een flink deel afhankelijk van het resultaat, en liever nog, werknemers zijn medeaandeelhouder. Hoe ouder de organisatie, des te groter zou het aandeel werknemersparticipatie moeten zijn. Niet alleen neemt elke medewerker zodoende deel aan de besluitvorming, maar hij deelt ook mee in de winst die het gevolg is van efficiëntere werkwijzen.

Selectie op impact

Participatie is een wezenlijk aspect van partnerschap. Maar de vraag is hoe sterk dat partnerschap is, bijvoorbeeld in de volgende situatie. Er dient zich een nieuwe technologie aan die de benodigde arbeidscapaciteit met dertig procent reduceert, terwijl het extra winstaandeel niet toereikend is om het verlies aan arbeidsinkomen te dekken. De spoeling wordt duidelijk te dun, er moeten collega’s weg. Welke criteria bepalen dan wie er weg moet? Juist directe collega’s zouden dan, weliswaar indirect, veel invloed moeten hebben op de selectie van wie er moet vertrekken. Het belangrijkste argument daarvoor is dat directe collega’s duidelijker ervaren wat de impact van hun collega’s is. Prestaties van betekenis komen namelijk niet tot stand door individuele inzet, maar juist in de interactie tussen collega’s.

Ik wil als zesde en laatste knelpunt in de arbeidsmarkt signaleren dat organisaties zich te veel richten op individuele prestaties, terwijl de kwaliteit van de interactie veel bepalender is voor het succes van de groep. Wie zich afvraagt welk teamlid het best kan worden gemist in geval van overcapaciteit, moet niet kijken naar de output per medewerker, maar naar de afhankelijkheid in het team van elkaars inzet. Daarom moet de mate waarin een medewerker bijdraagt aan de performance van anderen de basis zijn voor selectie van wie moet vertrekken.

Beoordeling op impact heeft een belangrijk voordeel voor het succes van de samenwerking, maar ook voor het individu. Wie zijn waarde kan afmeten aan zijn nut voor een directe collega, ervaart namelijk een sterkere zingeving dan wie wordt beoordeeld op kpi’s die alleen voor financiers van belang zijn. Naarmate de relevantie van een bepaalde samenwerking voor iemand toeneemt, groeit zijn bijdrage aan het succes van die samenwerking. Omgekeerd zal een medewerker die in een bepaalde context kennelijk niet tot een wezenlijke bijdrage komt, uiteindelijk ook de motivatie missen om zich in te spannen. Een (gedwongen) afscheid is dan beter verteerbaar.

Zes manieren om de arbeidsmarkt te ontwikkelen

Samengevat zie ik de volgende mogelijkheden om de arbeidsmarkt te ontwikkelen:
  1. Basisinkomen + informeel vangnet
    Als door een kwade kans het arbeidsinkomen wegvalt, dan is de betrokkene voor het dekken van zijn ‘luxe’-uitgaven beter af bij zijn eigen clan(s) dan bij de werknemersverzekering. Zo’n informeel vangnet kan echter alleen werken als er voor iedereen een onvoorwaardelijk inkomen beschikbaar is dat voorziet in de basisbehoeften.
  2. Straf werkgevers (alleen) voor mismanagement
    De wet schrijft voor dat werkgevers bij ontslag een financiële vergoeding verschuldigd zijn. Voor werkgevers is deze ontslagvergoeding een straf; niet vanwege mismanagement, maar vanwege het sluiten van een arbeidscontract voor onbepaalde tijd.  Het gevolg is dat werkgevers hun ‘straf’ ontlopen door geen vaste contracten met medewerkers meer te sluiten.
  3. Maak alle arbeidscontracten flexibel
    Veel organisatie vormen een schil van flexibele contracten rond hun kern van vaste arbeidscontracten. Dit zwart-wit-onderscheid tussen vaste en flexibele contracten is merkwaardig. Als de werkuren van àlle medewerkers zouden variëren met de bedrijfsdrukte, dan zou de organisatie niet alleen flexibeler zijn, maar zouden de medewerkers zich ook meer verbonden voelen met de onderneming en met elkaar.
  4. Verplicht werkgevers tot talentmanagement
    Werkgevers eisen bij het aannemen van een nieuwe werknemer dat die direct voldoet aan alle functie-eisen. Terwijl omgekeerd de taken niet worden aangepast, ook al blijkt de medewerker te beschikken over meer kwaliteiten dan voor de functie nodig zijn. Het gevolg is dat veel werknemers onder hun niveau werken, dat talenten onbenut blijven, en dat er weinig kansen zijn voor medewerkers aan de onderkant van de arbeidsmarkt.
  5. Bevorder werknemersparticipatie
    In de praktijk ontbreekt het organisaties vaak aan partnerschap. Werknemers participeren nauwelijks in de bedrijven waarin zij werken. Daardoor ontbreekt de gezamenlijke intentie om benodigde en beschikbare capaciteit op elkaar af te stemmen, en ondervindenwerknemers per definitie nadeel van werkwijzen die het werk efficiënter maken.
  6. Stimuleer aandacht voor interactie op de werkvloer
    Organisaties beoordelen werknemers vooral op hun individuele prestaties, die bovendien worden gemeten in termen die vooral voor financiers van belang zijn. In werkelijkheid is de kwaliteit van de interactie tussen collega’s veel bepalender voor het succes van het geheel, terwijl mensen bovendien juist een gevoel van zingeving ontlenen aan hun impact op mensen waarmee ze direct contact hebben.

De exclusiviteit van onze relaties

Op veel te jonge leeftijd ondervond ik het belang van exclusiviteit in een relatie. Het meisje dat ik zo leuk vond dat het zelfs een beetje pijn deed had niet alleen nog meer aanbidders; ze gaf die andere jongens bovendien minstens evenveel aandacht als mij. Ook al had zij in mijn ogen een heel exclusieve status, zij was er bepaald niet exclusief voor mij. Dit stuk gaat over de mate van exclusiviteit in de relatie tussen werkgever en werknemer. Partnerschap ontstaat alleen als de mate van exclusiviteit over en weer gelijk is, ook op het werk.

Wie in een nieuwe baan begint, krijgt tegenwoordig meestal eerst een tijdelijk contract. Zodra de werkgever dat omzet in een vast contract, ervaart de werknemer dat als het aanbreken van een nieuwe fase in de relatie. Een gevoel van exclusiviteit: mijn werkgever heeft echt voor mij gekozen. Exclusiviteit speelt in samenwerking een belangrijke rol, maar omvat meer dan alleen de juridische regeling voor de lengte van het dienstverband. Dat we exclusiviteit in Nederland toch vooral aan de contractduur afmeten, is dan ook een opmerkelijk feit. Waar komt dat eigenlijk vandaan?

Flexibilisering als financieel motief

Werkgevers willen hun capaciteit zo nauwkeurig mogelijk afstemmen op de bedrijfsdrukte. Door arbeidsrelaties flexibel te maken, bespaart het bedrijf zich allerlei kosten. Improductieve tijd wordt niet meer betaald; alleen productieve uren leiden tot een arbeidsbeloning. Opleiden van medewerkers is niet meer nodig, omdat de organisatie alleen de direct benodigde competenties inhuurt. En in flexibele arbeidscontracten is uitval door ziekte een risico van de werknemer, dus de werkgever hoeft ook die kosten niet te dragen.

Toch kan een flexibele schil voor werkgevers tot financieel nadeel leiden. De transactiekosten van arbeid nemen namelijk toe als het werk niet langdurig door dezelfde werknemer wordt gedaan. Die kosten hangen samen met de werving, met het toetsen van de kwaliteit van de medewerker en met het overeenkomen van arbeidsvoorwaarden. Maar ook het over en weer leren begrijpen van verwachtingen en het afstemmen van de werkwijze moeten tot de transactiekosten worden gerekend. In het werk zijn immers voortdurend zaken van belang die niet op papier staan; het ontbreken van die impliciete kennis kost geld.

Synchroniciteit

Werkgevers die flexibiliseren ondervinden al snel het nadeel van toenemende transactiekosten. In een poging om die kosten te reduceren schakelen werkgevers naar een volgend level in flexibilisering; ze zoeken manieren om dezelfde werknemers steeds alleen in te zetten als er werk is. Hun doel is synchroniciteit: binnen een raamcontract wordt de aanwezigheid van de werknemer zo precies mogelijk afgestemd op de bedrijfsdrukte. Om zo’n Just-in-Time-workforce te bereiken is planning het meest wezenlijke element van de samenwerking.

Knelpunten arbeidsmarkt 3 A
Klik op het plaatje om het te vergroten

Verschil in exclusiviteit is erger dan ontbreken van exclusiviteit

Op Schiphol is een bedrijf actief dat vracht aan boord van vliegtuigen brengt en verankert. De medewerkers moeten 24×7 standby staan; zijn ze er niet op het moment dat er een klus is, dan zijn ze hun positie voorlopig kwijt aan andere oproepkrachten. Het bedrijf eist dus vergaande exclusiviteit van deze werknemers, die nota bene werken op basis van een oproepcontract. Omgekeerd belooft het bedrijf zijn medewerkers dus het tegendeel van een exclusieve relatie. Hier is sprake van een verschil in exclusiviteit, nog groter dan toen ik gek was op het meisje dat mij niet zo bijzonder vond.

Synchroniciteit verschuift een bedrijfsrisico naar de werknemer. Niet alleen is de hoeveelheid werk, dus het inkomen, onzeker; de werknemer kan zich intussen nauwelijks aanbieden aan andere werkgevers. Schommelingen in de werkdruk van de ene werkgever kunnen dus niet zomaar worden opgevangen met werk voor een andere werkgever. Niet de flexibele inzet van deze werknemers is een probleem, maar wel de ongelijke mate van exclusiviteit in de arbeidsrelatie. De ongelijkheid zet de relatie op scherp, waardoor juist de juridische aspecten in die relatie benadrukt worden.

Exclusiviteit blijkt uit wat je samen doet

Het nastreven van synchroniciteit tussen vraag en aanbod benadrukt de regelruimte op basis van juridische afspraken. Maar exclusiviteit in een arbeidsrelatie gaat over meer dan alleen de contractuele bepalingen. Meer nog dan de formele regeling, wordt de mate van exclusiviteit bepaald door wat je samen doet; eigenlijk net als in een liefdesrelatie:

  • Actviteiten op elkaar afstemmen: bij de timing van het werk rekening houden met elkaars agenda;
  • Samen plannen maken voor de toekomst: de strategie van de organisatie opstellen vanuit de ambities van (een meerderheid van) de medewerkers;
  • Voor elkaar zorgen als het tegenzit: bij fluctuaties in volume en/of opbrengst van het werk de arbeidstijden en/of -beloning aanpassen;
  • Het niet met een ander doen: geen informatie en relaties gebruiken om achter elkaars rug om zaken te doen;
  • Elkaar de waarheid kunnen zeggen: weten wat je aan elkaar hebt, en feedback gebruiken om samen te groeien;
  • Samen successen vieren: wie mag er bij het feestje zijn als er iets te vieren is?

Flexibiliteit vanuit partnerschap

Steeds is vooral het verschil in exclusiviteit in de relatie van belang; is de mate waarin ik aan jou tegemoet kom gelijk aan de mate waarin jij op datzelfde aspect rekening houdt met mij? Zo niet, dan is de arbeidsrelatie waarschijnlijk een transactie waarmee inspanning wordt geruild tegen geld. Hoe kleiner het verschil in exclusiviteit in een relatie, des te groter de kans dat samenwerking leidt tot een duurzaam partnerschap. Een interessant inzicht is dat juist ook dit partnerschap sterk bijdraagt aan de flexibiliteit, en zelfs synchroniciteit van de organisatie. Je ruilt niet, maar je werkt samen.

In de Nederlandse cultuur ontbreken woorden om eenvoudig de mate van exclusiviteit van arbeidsrelaties uit te drukken, afgezien van de bekende juridische termen. We praten dan ook niet vaak met elkaar over de exclusiviteit van de relatie met onze werkgever. Dat is jammer. Als mensen in de privésfeer aandacht zouden besteden aan de exclusiviteit van hun arbeidsrelaties, dan zou die een criterium kunnen worden voor de aantrekkelijkheid van een werkgever. Exclusiviteit wordt dan onderdeel van de concurrentie tussen werkgevers op de arbeidsmarkt.

Exclusiviteit als risico-indicator

Het liefst zou ik nog een stap verder gaan, en exclusiviteit transparant maken. Werkgevers zouden een exclusiviteitsprofiel kunnen publiceren, dat een indicatie geeft van de mate waarin de samenwerking in die organisatie exclusief is. De basis voor zo’n profiel kan bestaan uit harde data over bijvoorbeeld personeelsverloop, gecombineerd met zachte data over ervaringen van medewerkers. Het exclusiviteitsprofiel zou aangeven in welke mate werknemers deel uitmaken van een partnerschap dat ook hun belangen voor de langere termijn waarborgt. Biedt de werkgever alleen geld, of ook loyaliteit en zelfs duurzame inzetbaarheid?

Knelpunten arbeidsmarkt 3 B
Klik op het plaatje om het te vergroten

Wat ik hoop is dat (overheids-)organisaties aan hun leveranciers een ondergrens gaan opleggen voor de mate van exclusiviteit van hun arbeidsrelaties. Dat is zeker niet ondenkbaar, want een gezaghebbende organisatie wil natuurlijk niet geassocieerd worden met povere arbeidsomstandigheden – niet in de eigen organisatie, en niet bij toeleveranciers.

Het zou daarnaast interessant zijn als banken het exclusiviteitsprofiel gaan hanteren als graadmeter voor de inkomensrisico’s van werknemers; bijvoorbeeld bij het aangaan van een lening. Meer nog dan in geld, handelen banken in risico’s. Zij zijn dan ook bij uitstek geschikt om de exclusiviteit van arbeidsrelaties te vertalen naar een objectief inkomensrisico. In welke mate zal de werkgever het toekomstig inkomen van de werknemer zekerstellen? Ik vertrouw erop dat de door de markt bepaalde inkomensrisico’s uiteindelijk hun weerslag zullen vinden in de arbeidsbeloningen van werknemers*.

Helaas streven lang niet alle bedrijven naar een partnerschap met hun medewerkers – de verschillen in exclusiviteit zijn en blijven soms groot. Laat bedrijven dan ten minste een faire prijs betalen voor de inzet die ze inkopen.

Dit is de derde aflevering van een drieluik over knelpunten in de arbeidsmarkt. De eerste aflevering van het drieluik, Geen instroom zonder doorstroom, liet zien dat te veel mensen onder hun niveau moeten werken. De consequentie is dat inactieven daardoor minder kans hebben op de arbeidsmarkt. In aflevering twee, dat uit twee delen bestond, introduceerde ik het vraagstuk van ‘goede trouw’, stelde ik voor om de financiële risico’s van ziekte en werkloosheid vooral in eigen kring af te dekken, en betoogde ik de logica van een basisinkomen.

*) Risico is één van de elementen van een arbeidsbeloning

Te goeder trouw (deel 2)

Iedereen die geen betaald werk verricht is te goeder trouw. Daar gaan we van uit, totdat het tegendeel is gebleken. Wie werkloos of ziek is, hoeft dus niet meer aan te tonen dat hij niet anders kan, dat het geen luiheid is. En we zien er allemaal op toe dat onze geliefden hun goede trouw waarmaken, ook als ze betaald werk verrichten. Met die stelling eindigde het eerste deel van een betoog over goede trouw en sociale voorzieningen. In dit tweede deel belicht ik de financiële kant. Tot waar reikt onze solidariteit met de medemens in nood, en wat betekent dat voor de manier waarop we onze financiële verplichtingen kunnen dekken in geval van ziekte of werkloosheid?

Solidariteit garandeert leefbaarheid (en meer niet)

De aanname dat iedereen te goeder trouw is, zegt alleen iets over de bereidheid om hulp te bieden in geval van ziekte of werkloosheid. De omvang van die steun is een andere kwestie. Onze bereidheid om belangeloos te geven is gebaseerd op het principe dat niemand van ons mag lijden (tenzij het zijn eigen schuld is). Voor wie geen verbinding voelt met de ander gaat solidariteit dan ook niet verder dan ‘Laat jij mij leven? Dan laat ik jou leven.’ Als elke Nederlander zou aangeven welke noodhulp een onbekende met positieve intenties mag krijgen, dan komt de gemiddelde uitkering daarom waarschijnlijk uit op ongeveer het zogenaamde leefbaarheidsniveau*.

Knelpunten arbeidsmarkt 2.2
Klik op het plaatje om het te vergroten

In het eerste deel van mijn betoog over goede trouw heb ik een kwadrant gebruikt om inzicht te geven in het verband tussen de nabijheid van de medemens enerzijds en het recht op sociale voorzieningen anderzijds. Volgens de logica van dit kwadrant vloeit het algemene recht op een basisinkomen voort uit de aanname dat iedereen die tot onze samenleving behoort te goeder trouw is. Het kwadrant maakt ook duidelijk dat mensen die van buiten onze samenleving komen (vluchtelingen, immigranten) niet vanzelf meedelen in onze solidariteit.

Werknemersverzekeringen gaan de solidariteit voorbij

Het verstrekken van een basisinkomen aan iedereen, zonder de intenties van de ontvanger te controleren, lijkt misschien een collectivistische gedachte. In feite is het echter een bevestiging van de voortschrijdende individualisering van onze samenleving. Aangezien onze solidariteit met onbekenden zich beperkt tot het garanderen van leefbaarheid, zeggen we eigenlijk tegen elkaar: en verder zoek je het zelf maar uit! De kwestie zou daarmee afgehandeld zijn, ware het niet dat de meeste mensen gewend zijn aan een uitgavenpatroon dat hoger is dan het leefbaarheidsniveau.

Daarom zijn er werknemersverzekeringen in Nederland, die zich richten op het (gedeeltelijk) handhaven van het inkomen bij werkloosheid en ziekte. Deze uitkeringen, die doorgaans hoger zijn dan het leefbaarheidsniveau, ontstijgen dan ook het niveau van solidariteit en zijn gebaseerd op het verzekeringsprincipe: ik betaal premie en declareer schade. Toch zijn de werknemersverzekeringen georganiseerd door het Rijk en dragen we collectief het financiële risico in de verhouding tussen premies en uitkeringen. Deze tegenstrijdigheid maakt de toekenning van uitkeringen zo lastig.

Het UWV kan het niet goed doen

Zeker in geval van ziekte is vaak wel duidelijk dat iemand helemaal niet kan werken. Maar de situatie is lang niet altijd zo duidelijk: wanneer is iemand weer fit genoeg om iets te doen, wat zou iemand die (nog) ziek is wél kunnen doen? Van sommige ziektebeelden wordt zelfs onder medici betwist of ze een geldig argument zijn om niet te werken. Waar het bij de aanvraag van een uitkering al snel om draait is de vraag of iemand er wel alles aan doet om betaald werk te kunnen verrichten. Kortom, is de aanvrager van de uitkering te goeder trouw?

De Rijksoverheid heeft de beslissing over het al dan niet toekennen van een uitkering gedelegeerd aan het UWV. In beginsel moet het UWV objectief zijn, maar financiële overwegingen spelen onvermijdelijk een rol; er zijn altijd instructies van hogerhand. De verzekerde moet de UWV-inspecteur ervan overtuigen dat hij niet in staat is om betaald werk te verrichten, ondanks zijn positieve intenties. Zoals ik in het vorige deel al heb beschreven, wordt de verzekerde daardoor gedwongen om vooral veel nadruk te leggen op zijn ónmogelijkheden.

De UWV-inspecteur is door ons in een onmogelijke positie geplaatst. Hij moet de goede trouw vaststellen van mensen die hij niet kent. Een objectieve maatstaf om de intenties van de aanvrager vast te stellen heeft hij niet. Bovendien vertegenwoordigt hij financiers (alle Nederlandse stemgerechtigden) die eigenlijk helemaal niet willen meebetalen voor uitgaven die uitstijgen boven het leefbaarheidsniveau. Daarom blijven de werknemersverzekeringen een bron van irritatie, zowel voor degenen die een uitkering (willen) krijgen, als voor degenen die aan die uitkeringen meebetalen.

Kijk naar uitgaven, niet naar inkomen

Onze worsteling met sociale voorzieningen is daarnaast een gevolg van het hanteren van een verkeerd financieel perspectief. Uitkeringen zijn gericht op het (gedeeltelijk) handhaven van het inkomen, terwijl de voorziening eigenlijk bedoeld is voor het dekken van uitgaven. Welke uitgaven werden gedaan toen het inkomen nog intact was, en welk deel daarvan moet doorlopen? Als iedereen een basisinkomen zou hebben, zonder zijn goede trouw te hoeven bewijzen, dan komt het risico van inkomensverlies er heel anders uit te zien.

Het basisinkomen dekt alle uitgaven waarvan wij vinden dat die tot het niveau van leefbaarheid behoren; boven dat niveau zouden we eigenlijk moeten spreken van ‘luxe’. De vraag is nu dus: wie wil onze ‘luxe’ betalen als het reguliere inkomen wegvalt? Met dien verstande dat een deel van die luxe-uitgaven een verplicht karakter heeft. Bijvoorbeeld, de betrokkene woont in een duurder huis dan we in het algemeen als ‘leefbaar’ aanmerken. In dat geval kunnen de uitgaven niet zomaar worden verlaagd. Sterker nog, het is vaak logisch dat iemand in zijn huis blijft wonen, omdat een spoedig herstel van zijn inkomen mag worden verwacht.

Ik wil niet betalen voor jouw luxe, tenzij…

Terug naar het kwadrant waarin het verband tussen de nabijheid van de medemens enerzijds, en sociale voorzieningen anderzijds wordt uitgedrukt. Hoewel de bereidheid om met anderen te delen een subjectieve kwestie is, schuilt in deze voorstelling ook een objectieve logica: een relatief hoge uitkering vergt een relatief stellig bewijs van de goede trouw. Dat stellige bewijs kan weliswaar niet door een UWV-inspecteur worden verkregen, zo zagen we net, maar wel door iemand die dichterbij de betrokkene staat.

Voorzieningen die continuïteit bieden voor uitgaven die uitstijgen boven de basisbehoeften zijn per definitie gebaseerd op wederkerigheid. De betrokkenen hebben een vertrouwensrelatie met elkaar; omdat ze familie zijn, vrienden, naaste collega’s of oud-jaargenoot. Persoon A vertrouwt erop dat persoon B alleen een beroep doet op hulp als het nodig is. En omgekeerd vertrouwt persoon B erop dat persoon A het beste met hem voorheeft als die hem aanspoort om zich meer in te spannen, en de gevraagde hulp misschien in beperkte mate of alleen onder voorwaarden verstrekt.

Bij welke clan hoor ik?

Onze samenleving zou, naast de onvoorwaardelijke verstrekking van een basisinkomen, sociale voorzieningen moeten creëren die gebaseerd zijn op vertrouwensrelaties. Vormen van ‘samen delen’ die aansluiten bij de werkelijk gevoelde solidariteit in een ‘clan’. Een onfortuinlijk groepslid dat een beroep doet op hulp van de anderen moet zich weliswaar verantwoorden, maar tegenover zijn gelijken. De kans op positieve inzet, ondanks tegenslagen, neemt daardoor sterk toe.

Informele sociale voorzieningen bestaan al enige tijd, namelijk broodfondsen. Maar die zijn uitsluitend voor zelfstandig ondernemers. Interessant is dat deze solidariteit kennelijk vanzelf ontstaat tussen mensen voor wie de overheid niets geregeld heeft. Wat een contrast met verzekeringen: die creëren het opportunisme uit de foute verhalen die we op feestjes horen: weinig premie betalen en veel declareren.

Juist door de werknemersverzekeringen weg te nemen zouden we wellicht meer reflecteren op onze goede trouw. Niet omdat we die moeten bewijzen aan de UWV-inspecteur, maar omdat die goede trouw ons verbindt met de mensen die ons na staan.

Dit is aflevering 2, deel 2 van een drieluik over knelpunten in de arbeidsmarkt. In deel 1 introduceerde ik het vraagstuk van ‘goede trouw’. De eerste aflevering van het drieluik, Geen instroom zonder doorstroom, liet zien dat te veel mensen onder hun niveau moeten werken. De consequentie is dat inactieven daardoor minder kans hebben op de arbeidsmarkt. Door beter gebruik te maken van de talenten van mensen die werken, kan ruimte gecreëerd worden voor mensen die dat nog niet doen.

*) Over de minimale levensstandaard kunnen we natuurlijk van mening verschillen, maar naar de omvang van een zogenaamd ‘leefbaar inkomen’ is al het nodige onderzoek gedaan. Er is een leefbaar inkomen vastgesteld voor (vrijwel) elk land te wereld.

Te goeder trouw (deel 1)

Bij het UWV groeit de werkvoorraad. Men kan de enorme stapels aanvragen en herkeuringen niet meer aan. Waarom is het vaststellen van het recht op een werkloosheids- of arbeidsongeschiktheidsuitkering zo moeilijk? Waarom hebben we in onze maatschappij zoveel discussie over het recht op een uitkering? Dit stuk gaat over de relatie tussen ‘goede trouw’ enerzijds en sociale voorzieningen anderzijds.

Ik kan niet anders

Betaald werk is in Nederland de norm. Wie geen betaald werk verricht heeft iets uit te leggen; die moet aantonen dat hij te goeder trouw is. Goede trouw is zoiets als een positieve intentie om bij te dragen aan de maatschappij. Die intentie is sowieso bewezen door te werken en belasting te betalen. Maar als iemand geen betaalde baan heeft, dan willen we weten waarom niet. Het enig juiste antwoord is: “Ik kan niet anders, want…”. De argumentatie die daarop volgt bepaalt of we in andermans positieve intentie geloven. Zo gaat het nu in Nederland.

Van iemand die we goed kennen nemen we makkelijker aan dat die te goeder trouw is. Als een geliefde geen betaald werk heeft, vragen we nauwelijks bewijs voor de stelling dat hij niet anders kan. Er is dan ook een soort pikorde in ons vertrouwen: bovenaan geliefden (partner, familie, vrienden), dan de bekende uit eigen culturele kring (werkkring, school, kerk, vereniging), dan de onbekende uit eigen culturele kring (‘ons soort mensen’), dan de Bekende Nederlander, dan de onbekende Nederlander en ten slotte de onbekende illegaal. Hoe lager in de pikorde, des te concreter de bewijzen voor ons moeten zijn om te kunnen aannemen dat iemand te goeder trouw is.

Sociale bewogenheid

Niet alleen onze bereidheid om andermans intenties te vertrouwen neemt toe naarmate we iemand beter (menen te) kennen. Maar ook de omvang van de steun die we onze behoeftige medemens bereid zijn te geven hangt met die pikorde samen. Bijvoorbeeld: bed, bad, brood voor de vluchteling die zijn goede intenties heeft bewezen*; een bijstandsuitkering voor de onbekende Nederlander die zich inspant (te betalen uit belastinggeld), de werkloosheids- of arbeidsongeschiktheidsuitkering voor de eigen culturele kring (we betalen mee aan de premie); en ten slotte ‘luxe’ extra’s voor de geliefde (betalen we desnoods uit eigen zak).

In hoeverre iemand een onfortuinlijke medemens wil ondersteunen zegt iets over diens sociale bewogenheid en bereidheid om te delen. Is de persoon in kwestie meer individualistisch of meer collectivistisch? Zo kan iedereen zijn persoonlijke sociale profiel tekenen in het kwadrant dat ontstaat uit enerzijds de mate waarin hij bewijs wil zien van goede trouw en anderzijds de omvang van diens bijdrage aan benodigde steun.

Knelpunten arbeidsmarkt 2.1 A

De tegenprestatie

Sinds de jaren tachtig, toen bleek dat de sociale voorzieningen duurder uitpakten dan verwacht, is het idee gegroeid dat mensen voor zichzelf moeten zorgen en niet op de overheid mogen leunen. Onze samenleving tendeert naar een meer individualistische instelling. De bijdragen uit ‘de algemene pot’ worden daardoor kleiner. Maar opmerkelijker is de ontwikkeling dat iemand die een beroep doet op sociale voorzieningen zijn positieve intenties steeds stelliger moet aantonen.

Suzanne Raes en Monique Lesterhuis lieten in een documentaire¹ zien hoe de Gemeente Rotterdam bijstandsaanvragers aanzet tot het leveren van een ‘tegenprestatie’. Een ontluisterend verslag. Met behulp van ingestudeerde scripts confronteren inspecteurs de betrokkene met diens wettelijke plicht om iets terug te doen voor het geld dat men zal krijgen. Onderdeel van de aanvraagprocedure – de uitkering is dan dus nog niet verstrekt – is een dag papierprikken in de stad, zonder aanzien des persoons. Het nalaten van verplichtingen, bijvoorbeeld geen bewijzen van sollicitaties overleggen, leidt onverbiddelijk tot een strafkorting op de uitkering van 35 procent.

Heiligt het doel de middelen?

De procedures voor toekenning van uitkeringen zijn sterk negatief geladen. Het risico is dat deze aanpak het probleem alleen maar erger maakt. Een werkzoekende die steeds moet beargumenteren waarom hij geen betaald werk kan vinden, concentreert zich voortdurend op zijn zwakke punten. Terwijl iedereen die wel eens een baan heeft gezocht weet dat de kans op succes toeneemt als je blik vooral gericht is op je sterke eigenschappen. Een zieke die zijn uitkering wil veiligstellen blijft bij zichzelf zoeken naar bevestiging van de kwaal, in plaats van optimistisch te zijn over de dingen die hij alweer kan.

Het is een paradox: de overheid prikkelt ontvangers van uitkeringen tot actie, om hen op die manier dichterbij de arbeidsdynamiek te brengen. Maar beschadigt daarbij de trots zodanig dat men zichzelf voorlopig niet meer kan zien als volwaardig deelnemer van de arbeidsmarkt. Door het machtsvertoon en het stelselmatig miskennen van de eigenheid wordt de buitenwereld voor de betrokkenen alleen maar een grotere bedreiging, die de uitkeringsgerechtigde liever ontvlucht. Toch is de overheid positief over de Rotterdamse aanpak – kennelijk neemt het aantal uitkeringsgerechtigden af.

De documentaire over bijstandsaanvragers in Rotterdam liet nog iets anders zien: er zijn mensen die schijnbaar in een eigen werkelijkheid leven. Het is onmogelijk om de intenties te doorgronden van de mensen die in beeld kwamen, maar de kijker is zich er na afloop pijnlijk van bewust dat sommige mensen over zeer weinig vermogen tot zelfreflectie beschikken. Zij behoren tot het gedeelte van de samenleving dat liever neemt dan geeft. Het is naar mijn mening echter een misvatting om ervan uit te gaan dat deze categorie zich alleen voordoet onder uitkeringsgerechtigden.

Knelpunten arbeidsmarkt 2.1 B

Jouw geliefde is voor mij een onbekende

Als we iedereen die een beroep doet op onze hulp met wantrouwen benaderen, dan is de kans vrij groot dat ons wantrouwen iemand treft die wel te goeder trouw is. Door onze solidariteit te beperken tot de eigen culturele kring maken we dan ook een naïeve denkfout. De geliefde van de een is voor de ander een onbekende. Als onbekenden niet mogen meedelen uit algemene middelen, dan deelt ook jouw geliefde niet meer mee in geval van tegenslag. Of omgekeerd, als iedereen zijn geliefden (partner, familie, vrienden) als te goeder trouw zou mogen aanmerken, dan zou iedereen in Nederland te goeder trouw zijn.

In lijn met die gedachte zouden we beter kunnen afspreken dat iedereen die geen betaald werk verricht te goeder trouw is, totdat het tegendeel is gebleken. Wie werkloos of ziek is, hoeft dus niet meer aan te tonen dat hij niet anders kan, dat het geen luiheid is. We nemen gewoon aan dat er een goede reden is waarom hij geen betaald werk heeft. Dat bespaart een heleboel inspectiekosten, het bespaart de personen in kwestie veel leed. Maar vooral: het vergroot de kans aanzienlijk dat een inactief persoon toch in actie komt, ook al is het maar in beperkte mate.

Wederkerigheid is altijd nodig

Het is een misverstand om te denken dat we geld besparen door het wantrouwen aan te wakkeren jegens mensen die een beroep doen op sociale voorzieningen. De bereidheid om zich in te spannen voor het geheel neemt daardoor juist af. We kunnen onze aandacht beter richten op het verkleinen van de groep mensen die liever neemt dan geeft – ongeacht of men betaald werk verricht of niet.

Wederkerigheid is altijd een voorwaarde, zowel voor duurzame samenwerking (lees Community of pooling) als voor een duurzame samenleving. De beste aanpak van ‘te-veel-nemers’ vinden we echter niet in de wet of in een streng ambtelijk apparaat. Mijn suggestie: als we er nu eens allemaal op toezien dat onze geliefden hun goede trouw bewijzen?

 

Dit is aflevering 2, deel 1 van een drieluik over knelpunten in de arbeidsmarkt. In deel 2 komen de financiële consequenties voor de uitkeringsgerechtigden aan de orde (Te goeder trouw (deel 2)).

De eerste aflevering van het drieluik, Geen instroom zonder doorstroom, liet zien dat te veel mensen onder hun niveau moeten werken. De consequentie is dat inactieven daardoor minder kans hebben op de arbeidsmarkt. Door beter gebruik te maken van de talenten van werkenden kan ruimte gecreëerd worden voor inactieven.

1) De Tegenprestatie, Human documentaires, NPO2 op 19 oktober 2015, gemaakt door Monique Lesterhuis en Suzanne Raes
*) Stel dat een migrant bereid zou zijn om in ruil voor de karige voorzieningen van de Nederlandse regering ook nog ‘ns fulltime te werken. Dan is dat een werknemer die veel minder kost dan een Nederlandse werknemer. Nederland zou dan zelfs met landen in het Verre Oosten kunnen concurreren. Maar sommige Nederlandse werknemers zouden dan wellicht hun werk verliezen aan die buitenlandse arbeidskracht. Aangezien dat niet als wenselijk wordt gezien, mogen migranten niet werken voor het lage bedrag dat we hen kennelijk waard vinden. Eigenlijk kennen we deze mensen niet alleen een lage waarde toe, maar weerhouden ze er bovendien van om zich naar die waarde te gedragen. Dat laatste is volgens mij nog erger dan het eerste.

Slimme en duurzame bedrijfsvoering