De grondslagen voor beloning

Voorafgaand aan een drieluik over belonen deel ik graag het model waarin mijn denken over belonen samenkomt. Ik vrees dat dit alleen voor liefhebbers van (belonings)modellen interessant is, dus je bent gewaarschuwd.

Het model

De toepassing van het model ligt niet in het berekenen van ‘de juiste’ beloning, maar in het begrijpen waarom de ene beloning van de andere verschilt. Door dat inzicht kun je vervolgens, uiteraard naar je eigen subjectieve maatstaven, beoordelen of dat verschil wenselijk is. Wat ik bij het ontwerpen van het model vooral belangrijk vond, was dat het model toepasbaar zou zijn op alle vormen van beloning. Niet alleen op medewerkers met een arbeidsovereenkomst, maar ook op het beschikbaar stellen van kapitaal en op het leveren van arbeid op basis van andersoortige contracten (bijvoorbeeld zzp’ers en sporters). Waarom het model ook op het belonen van kapitaal toepasbaar moet zijn, zal blijken in de eerste editie van het drieluik.

Mijn denkmodel bestaat in essentie uit vier componten. De grondslagen voor beloning zijn volgens mij relevantie, risico, potentieel en perceptie. De component potentieel bestaat uit twee aspecten: inzet en talent. Je kunt het model met beloningsgrondslagen plaatsen tegen de achtergrond van ondernemerschap en leiderschap, de twee basiseigenschappen die iedere werkende combineert.

  • De beloning voor ondernemerschap is gebaseerd op de combinatie van inzet en risico’s, alsmede uiteraard op de relevantie voor de doelgroep. Ik koppel ondernemerschap niet alleen aan ondernemers, maar aan iedereen die werkt – elke werkende spant zich in enige mate in en maakt keuzes die consequenties hebben.
  • Leiderschap wordt beloond op basis van de combinatie talent en relevantie voor de omgeving, waarbij de perceptie van betrokkenen bepaalt hoe groot de impact en (dus) de waardering is. Leiderschap is niet een eigenschap van leiders of managers, maar van iedereen die werkt – elke werkende maakt gebruik van zijn talenten om invloed uit te oefenen op zijn omgeving.

Model beloningsgrondslagen

De componenten

  • Relevantie: daar waar het in de organisatie om draait. Dan bedoel ik dus niet ‘winst maken’, maar dat wat de organisatie probeert te bewerkstelligen voor de klanten en/of maatschappij. Voor mij is relevantie de belangrijkste grondslag voor beloning, en die staat daarom ook bovenaan. Als een inspanning niet gericht is op het realiseren van een bijdrage aan de omgeving, dan kan er ook geen basis voor beloning zijn.
  • Potentieel: het vermogen om relevant te zijn. Deze component vormt eigenlijk de keerzijde van de munt waarvan relevantie de voorkant is. Een bijdrage aan klant of maatschappij ontstaat niet vanuit het niets. Er is een bron, en die bron is het potentieel. Deze bestaat ook weer uit twee aspecten: talent en inzet. Talent is het vermogen om iets te kunnen en inzet is de drijfveer om dat vermogen aan te wenden. Het gaat uiteindelijk om de combinatie van die twee. Je kunt wel een talent hebben, maar als je geen zin hebt om je in te spannen, dan gebeurt er nog niks. Je kunt trouwens ook heel hard werken terwijl je maar weinig talent hebt, en toch iets goeds bereiken.
  • Risico: de kwade kans dat je iets verliest. Dat bedoel ik in ruime zin. Kun je tijdens de inspanning iets verliezen? De inleg, in geval van kapitaalverstrekking. Het stabiele inkomen, in geval van een arbeidsovereenkomst. Het imago. De gezondheid of zelfs het leven, in geval van gevaarlijk werk. De maatschappij lijkt soms heel inconsistent te belonen voor gelopen risico’s. Topmannen krijgen enorme beloningen, onder meer omdat ze elk moment kunnen worden weggestuurd. Maar dat argument hoor je nooit als het over alfahulpen in de zorg gaat. Een manager krijgt extra beloond omdat hij ergens op kan worden aangesproken; maar de verpleger die dagelijks moet omgaan met onvoorspelbare, agressieve verslaafden heeft zo’n risicopremie dan weer niet. Raar, toch? Daarmee kom ik op de vierde component.
  • Perceptie: de opvattingen over waarde in de heersende cultuur. Of je het leuk vindt of niet, de samenleving heeft opvattingen over wat een waardevolle inspanning is en wat niet. Meer in de directe omgeving: ook collega’s hebben een perceptie van de waarde van een bepaalde rol, terecht of niet. De perceptie van de omgeving leidt ertoe dat aan een bepaalde inspanning veel of weinig waarde wordt toegekend. Daaronder valt dus ook ‘het meten met twee maten’, waarvan bij de component risico twee voorbeelden zijn gegeven. Perceptie is vaak de sluitpost in de redenering: als een verschil in beloning niet (geheel) toe te rekenen is aan verschillen in relevantie, potentieel en risico’s, dan is het kennelijk een kwestie van perceptie. Op dat inzicht volgt meestal direct je subjectieve oordeel over het beloningsverschil dat zich niet anders dan door perceptie laat verklaren – je vindt dat verschil terecht of niet.

De context staat centraal

De component perceptie is, net als de overige componenten trouwens, sterk afhankelijk van de context. Een autoritaire, directieve leider zouden we hoog waarderen als er een ramp is gebeurd en de evacuatie gecoördineerd moet worden. Maar onder normale omstandigheden wordt zo’n dictatoriaal type minder op prijs gesteld. De context is altijd van belang. Daarom staat de context centraal te midden van de vier componenten die de grondslag voor beloning vormen. Ook het spel van vraag en aanbod is wat mij betreft onderdeel van de context. Vraag en aanbod leiden tot beprijzing van relevantie (wat willen we voor een ervaring betalen?), van potentieel (hoe schaars is een talent?), van risico’s (hoe groot achten we een risico in vergelijking met andere risico’s?) en van perceptie (hoe intens wordt onze verbeelding geprikkeld?).

Tijdens de voorbereiding van het beloningsdrieluik heb ik veel beloningsverschillen overwogen die in mijn ogen oneerlijk zijn. Bijvoorbeeld de lage lonen van naaisters in Bangladesh en die van de al eerder genoemde alfahulpen; maar denk ook aan de merkwaardige beloningsverschillen tussen schaatsers en voetballers. In het drieluik zal het in ieder geval niet gaan over de perceptie die tot deze verschillen leidt, noch over hoe we die oneerlijkheid moeten bestrijden. Wat ik wel probeer te bereiken is dat er een beter inzicht ontstaat in ‘juiste’ grondslagen voor beloningsverschillen, en dat het daardoor sneller duidelijk wordt wanneer onze perceptie de overhand krijgt in een beloningsvraagstuk. Maar in de eerste plaats beoogt het drieluik suggesties te geven hoe beloning kan bijdragen aan de welvaart en het welzijn van onze samenleving.

Het eerste deel van het drieluik, Kapitaal en arbeid: samen delen?, gaat over de verdeling van bedrijfsinkomsten over aandeelhouders en werknemers. Het tweede deel beschrijft het verband tussen beloning en hiërarchisch niveau in organisaties. In het derde deel van het drieluik zal de waarde van zelfontplooiing centraal staan.

Vergeet je baan, werk aan een levensverhaal!

Dit is het slot van een drieluik over de impact van exponentiële technologie op de organisatie van samenwerking tussen mensen. In Goedkope technologie dwingt bedrijven tot innovatie van samenwerking beredeneerde ik dat mensenwerk straks niet meer primair is gericht op efficiëntie, maar bijvoorbeeld op creativiteit, verbinding en het omgaan met paradoxen. De meeste bedrijven halen echter juist deze kwaliteiten niet in mensen naar boven. Dat komt door de manier waarop de samenwerking is georganiseerd, die moet echt beter. Voor bedrijven zelf, maar ook voor de maatschappij is dat van groot belang. In Stop de verspilling van talent! heb ik uiteengezet hoe organisaties hun taken verstandig kunnen verdelen: matig zijn met hiërarchische invloed, alle talenten in een team benutten, taken alleen opdelen als het niet anders kan en medewerkers niet in functies stoppen, maar juist hun onderlinge verschillen benutten. In dit deel gaat het over het vergroten van het innoverend vermogen van medewerkers.

Wie heeft mij nodig?

Richard Sennett*, een gezaghebbend socioloog die in 1943 in Chicago werd geboren, waarschuwt voor de negatieve effecten van flexibilisering van arbeid op de identiteit van werknemers. Sennett vraagt zich af of mensen nog een samenhangend verhaal van hun leven kunnen maken als de maatschappij alleen maar op de korte termijn is gericht. Door het opdelen van loopbanen in tijdelijke jobs raken levens volgens hem gefragmenteerd, en verdwijnt het gemeenschapsgevoel uit de samenleving. In zijn boek The Craftsman uit 2008 beschrijft Sennett het belang van vakmanschap voor het verbeteren van sociale omgangsvormen in de maatschappij. Iemand die erkenning krijgt voor zijn vakmanschap, kweekt zelfvertrouwen en krijgt daardoor een positievere sociale houding.

Een van de kenmerken van een vakman is volgens Sennett dat hij naar buiten is gericht: nieuwsgierig, gericht op het werken met anderen en gemotiveerd om van hen te leren. Goede samenwerking ontstaat niet wanneer mensen onafhankelijk van elkaar een vak uitoefenen. Mensen verschillen in hun vaardigheden, en juist door samen te oefenen kunnen zij zichzelf en elkaar verbeteren. De auteur laat zien dat samenwerken aan een (relevant) doel niet alleen tot sociale verbondenheid leidt, maar ook tot synergie en groei.

Sennett roept mensen op om zich vaker bezig te houden met de vraag ‘wie heeft mij nodig?’, dan met de vraag ‘wat heb ik nodig?’. Deze oproep sluit volgens mij nauw aan op een actuele trend, namelijk dat consumenten meer relevantie eisen van bedrijven en instellingen. Niet alleen organisaties moeten relevant zijn, ook de mensen die in die organisaties werken moeten zich afvragen hoe relevant zij zijn voor hun omgeving. Verschillen in talenten worden dan zichtbaar. Door deze verschillen te benutten in de samenwerking voor een relevant doel kan een organisatie synergie en ontwikkeling creëren.

Gelijk zijn, maar toch anders

Niet alleen Sennett maakt zich zorgen over de identiteit van de moderne mens. Paul Verhaeghe, psychoanalyticus en hoogleraar klinische psychologie aan de Universiteit van Gent, schreef er een zeer aanbevelenswaardig boek over: Identiteit (De Bezige Bij, 2013). Hij legt uit dat er twee processen zijn die iemands identiteit vormen. Enerzijds identificatie (gelijkheid): het samenvallen met de ander, en anderzijds separatie (verschil): autonoom zijn ten opzichte van anderen. Verhaeghe waarschuwt vooral voor de sterke nadruk die in onze maatschappij op individualisme wordt gelegd. Er ontstaat een gebrek aan gemeenschappelijkheid en aan gelijkheid. Dit leidt volgens hem tot sociaal wantrouwen, waardoor mensen minder goed in staat zijn om constructief met elkaar om te gaan. Men gaat dan bijvoorbeeld dingen beweren als ‘In Rotterdam spreken we Nederlands’ (VVD verkiezingscampagne).

De auteur geeft in zijn boek een veel betere en completere onderbouwing, maar ik licht er één voorbeeld uit van individualisme waar Verhaeghe tegen ageert: de beoordeling van het functioneren op het werk op basis van kritieke prestatie indicatoren (kpi’s) en Likert-schalen (bijvoorbeeld zeer goed, goed, voldoende, slecht). Cijfermatig gestuurde evaluatiemethoden zijn vaak dodelijk voor werktevredenheid, motivatie, loyaliteit en identificatie met het bedrijf. Ze fnuiken creativiteit en autonomie, stelt Verhaeghe. Het wordt allemaal nog erger als bij het interpreteren van prestaties de context buiten beschouwing blijft.

Verhaeghe is voorstander van kwalitatieve evaluatie. Laat mensen zelf in samenspraak met hun leidinggevende doelstellingen vastleggen en laat hen samen de voortgang evalueren, zonder daar een score op te plakken. De ervaring leert dat kwalitatieve evaluaties het verantwoordelijkheidsgevoel sterk doen stijgen, samen met het onderling vertrouwen tussen mensen op de werkvloer. De auteur wijst hierbij ook op de noodzaak om evenwicht te bewaren tussen individuele creativiteit en productieve samenwerking.

Ten slotte wijst Verhaeghe, net als Sennett, op het belang van het ontvangen van erkenning voor prestaties. Uitgesproken waardering heeft een groter effect dan financiële beloningen. Wie trouwens de voorkeur geeft aan een korte versie van Sennett en Verhaeghe, kan ook een YouTube-filmpje bekijken van TED-spreker Dan Pink – die beweert ongeveer hetzelfde.

Een schets van de innovatieve organisatie

De door Sennett en Verhaeghe beoogde verandering in het gedrag van mensen is volgens mij precies wat nodig is in een wereld die steeds complexer wordt, die steeds sneller verandert en waarin technologie dwingt tot andere vaardigheden van werknemers. Laat mensen samenwerken aan een relevant doel, waarvoor ze een beroep op elkaar moeten doen. Laat ze binnen dat kader zelf hun bijdragen bepalen, en stimuleer onderlinge kwalitatieve evaluatie (feedback). Wees terughoudend met ingrepen vanuit hiërarchische posities. Benut verschillende talenten en achtergronden om een compleet beeld te krijgen van wat nodig is om het gezamenlijke doel te bereiken. Erken goede prestaties. Laat medewerkers van elkaar leren door verschillen in talenten juist te accentueren, en door hen te laten reflecteren op wat ze anderen (ook buiten de eigen organisatie) zien doen en zelf nog niet kunnen. Wat mij betreft vormen deze denklijnen samen de schets van een innovatieve organisatie.

Geen fragmenten, maar een verhaal

En wat heb jij daar aan? Het woord ‘vakmanschap’ bij Sennett klinkt natuurlijk toch een beetje alsof het vooral over timmermannen gaat. Maar ik ben ervan overtuigd dat zijn opvattingen even goed toepasbaar zijn op mensen die hun talenten in de loop van hun leven smeden tot iets dat meer een rol is dan een vak. Zoals ik mijzelf ‘knoppenbouwer’ kan noemen, iemand die een complex vraagstuk hanteerbaar maakt door te laten zien hoe het beïnvloed kan worden. Omdat dat steeds is wat ik doe, ongeacht functie en context.

Het belang van zo’n geleidelijk aangescherpte rol is, dat die een leven lang continuïteit biedt, terwijl functies en werkgevers kunnen veranderen. Erkenning van anderen voor deze ‘natuurlijke rol’, liefst zo publiek mogelijk, is overigens onmisbaar om van diverse werkervaringen een samenhangend levensverhaal te kunnen maken. Want Sennett heeft natuurlijk gelijk dat de flexibilisering van arbeid leidt tot fragmentatie van loopbanen, en dus van levens. Iedereen streeft naar een vorm van zekerheid voor de toekomst. Zoals ik eerder uiteen heb gezet, kun je continuïteit echter niet waarborgen met een juridische constructie, zoals een vaste arbeidsovereenkomst. Ik verwacht meer welzijn te vinden in loopbanen op basis van unieke, aangescherpte rollen, die steeds weer in een nieuwe context worden benut. Het verhaal van een werkzaam leven volgt dan uit een voortdurend beantwoorden van de vraag: Wie heeft mij nodig?

Dit is het slot van een drieluik – misschien vind je het leuk om ze een keer achter elkaar te lezen? Op dit moment werk ik aan een serie over duurzaam belonen. Interessant? Je kunt me “volgen” op deze blog.

*) Voor de passage over Sennett heb ik dankbaar gebruik gemaakt van het essay van Joep Dohmen in de bundel Van Oude en Nieuwe Deugden, Ambo 2013

Stop de verspilling van talent!

Dit is het tweede deel van een drieluik over de impact van exponentiële technologie op de organisatie van samenwerking tussen mensen. Het eerste deel is getiteld  Goedkope technologie dwingt bedrijven tot innovatie van samenwerking. Daarin beredeneer ik dat mensenwerk straks niet meer primair op efficiëntie gericht is, maar bijvoorbeeld op creativiteit, verbinding en het omgaan met paradoxen. De meeste bedrijven halen echter juist deze kwaliteiten niet in mensen naar boven. Dat komt door de manier waarop de samenwerking is georganiseerd, die moet echt beter. Voor bedrijven zelf, maar ook voor de maatschappij is dat van groot belang. In dit tweede deel beschrijf ik hoe organisaties volgens mij hun taakverdeling zouden kunnen verbeteren. Het derde deel zal in juli 2014 verschijnen en zal gaan over het vergroten van het innoverend vermogen van medewerkers.

Innovatief zijn? Vervang de alleswetende baas!

Van een man die leiderschap in- en uitademt kreeg ik onlangs een indrukwekkend wetenschappelijk artikel: The functions and dysfunctions of hierarchy (C. Anderson, C.E. Brown, Research in Organizational Behavior (2010), doi: 10.1016/j.riob.2010.08.002). De auteurs hebben alle beschikbare onderzoeksresultaten met betrekking tot hiërarchie gescreend, met als centrale vraag: leidt hiërarchie tot hogere prestaties? Ze leggen in het artikel onder meer uit dat het antwoord op deze vraag in hoge mate bepaald wordt door de kwaliteit van de leider. Als die niet goed (dat wil zeggen bekwaam en integer) functioneert, dan zijn de prestaties van de groep slechter dan als die helemaal geen leider had gehad. Verder concluderen de onderzoekers dat hiërarchie het prestatieniveau wel verhoogt als de taken eenvoudig en routinematig zijn, maar niet als de taken creativiteit en innovativiteit vergen. Tenzij de leider juist sterk inzet op het benutten van alle talenten van alle teamleden, en zichzelf zoveel mogelijk op de achtergrond houdt. Een creatieve prestatie kun je dus stimuleren door zoveel mogelijk gebruik te maken van de collectieve vermogens van een groep. Ik verwacht dat dat ook geldt voor participanten ‘in the crowd’. In een tijd waarin zowel klantvraag als concurrentieverhoudingen zeer snel veranderen, is het benutten van meerdere gezichtspunten een voorwaarde om innovatief te kunnen zijn. Grote bedrijven komen daar nu achter, en proberen (het vermogen tot) creativiteit en innovativiteit extern in te kopen. Het lijkt mij eigenlijk logischer om het talent in eigen huis beter te benutten, zelfs als dat betekent dat je eerst een groot deel van het management moet vervangen…

Specialisatie lijkt efficiënt, maar leidt juist tot verspilling

In de schoonmaakbranche is het langlopende geschil over de beloning weer opgelost. Als je het hebt over een primaire focus op efficiëntie, zie mijn vorige blog, dan is de schoonmaakwereld een helder voorbeeld. De goedkoopheid is werkelijk in alle facetten geregeld. In Trouw (28 mei 2014) stond een interview met een schoonmaakster. Ze mocht geen contact hebben met de klant om het werk af te stemmen, geen schoonmaakmiddelen gebruiken waar de wc daadwerkelijk schoon van werd en niet spontaan iets schoonmaken als ze zag dat het vies was. Moe werd ze, van het verbod op eigen initiatief. Jammer dat het conflict over geld ging, en niet over de relevantie van schoonheid (in dubbele betekenis) voor de beleving van ons dagelijks leven. De schoonmaakster uit het interview werkt inmiddels met veel energie als partner in een kleine coöperatie van schoonmakers.

Wellicht is de schoonmaakwereld een ver-van-jouw-bed-show, en vind je het efficiëntiestreven in die sector een te extreem voorbeeld. Maar je komt hetzelfde patroon bijna overal tegen. Efficiëntiestreven is een van de aanjagers van specialisatie. Wat de meeste organisaties steeds weer doen is dit: taken opdelen in functies met specifieke criteria voor te leveren competenties en individuele kpi’s waarop de prestaties worden gemeten. De beloning is gebaseerd op de competenties in het functieprofiel en niet op de talenten die de persoon meebrengt. In dat laatste zit volgens mij de misvatting in deze manier van organiseren. De taak is weliswaar efficiënt georganiseerd, omdat je alleen loon betaalt voor de geleverde competenties. Maar waar de organisatie niet voor betaalt zijn de overige talenten van de medewerker. En die krijgt de organisatie dan ook niet te zien. Specialisatie is een suboptimale oplossing. De betreffende taak is kostenefficiënt, maar het onbenutte potentieel van de medewerker kan op dat moment niet aan iets anders (nuttigers?) worden besteed. Niet alleen voelt de medewerker zich daardoor miskend, maar ook loopt de maatschappij de welvaart mis die met de onbenutte talenten had kunnen worden gerealiseerd.

Overdrijf ik niet een beetje? The Gallup Organization, een toonaangevend Amerikaans onderzoeksbedrijf, vroeg aan 1,7 miljoen medewerkers in 63 landen of zij elke dag konden doen waar zij het beste in zijn. Wat denk je? Slechts 20 procent van de ondervraagden had het idee dat hun werkgever dagelijks gebruik maakte van hun sterke punten! Gallup kon op basis van ander onderzoek ook aantonen dat bedrijfsprestaties verbeteren naarmate het aandeel medewerkers toeneemt dat vindt dat zijn talenten optimaal worden benut. Beter gebruik van alle beschikbare talenten levert dus ook echt iets op – en rigide specialisatie weerhoudt mensen daar juist van.

Vermijd functies, verdeel taken op basis van talenten

Een tegenwerping kan zijn dat specialisatie niet alleen voortkomt uit een focus op efficiëntie. Sommige kennis kun je nu eenmaal alleen opdoen als je je op een heel beperkt terrein toelegt, en sommige vaardigheden kun je alleen verwerven na heel lang oefenen. Dat is zeker waar. Maar hoe vergaat het deze specialismen als technologie goedkoper wordt dan menskracht? Juist kennis is al vrij makkelijk toegankelijk, en kunstmatige intelligentie zal de toepassing daarvan zeer sterk versnellen. Maar ook vaardigheden die precisie en koelbloedigheid vergen, schijnen zich bij uitstek voor robotisering te lenen. Ik kan me voorstellen dat bij intensief gebruik van technologie, het nut van mensen juist bestaat uit het vermogen om om te gaan met schijnbare tegenstellingen, onverwachte combinaties van omstandigheden, nieuwe verbanden, et cetera. Een soort cementfunctie: je bent niet de muur, maar zonder jou was er toch slechts sprake van een stapel stenen. Mensen zouden in organisaties juist breder inzetbaar moeten zijn, in plaats van verder gespecialiseerd. Ze zouden in staat moeten zijn om verbindingen te leggen – uniek te zijn, maar niet solitair. Het gaat om een evenwicht tussen gelijkheid (om elkaar goed genoeg te kunnen begrijpen) en diversiteit (om verschillende inzichten te kunnen combineren). Ik zeg nadrukkelijk niet dat specialiseren onzinnig is, maar ik doe wel de suggestie om anders naar specialisatie te gaan kijken. Is het echt nodig om mensen in functies in te delen? Kunnen we mensen niet zodanig laten samenwerken dat ieder zoveel mogelijk van zijn talenten benut? Liefst direct gekoppeld aan een samen te bereiken, relevant doel? Geef het team bijvoorbeeld de ruimte om de taken zelf onderling te verdelen. Uiteraard onder voorwaarde dat alles moet worden gedaan wat nodig is om het doel te realiseren. Een nieuw soort taakverdeling is nodig als technologie de mens uit de markt prijst, en kan ons wellicht op een volgende golf van welvaart helpen.

Goedkope technologie dwingt bedrijven tot innovatie van samenwerking

De crowd wil relevantie

In twee maanden tijd hebben iets minder dan 1800 mensen voor € 250.000 aandelen gekocht in de nieuwe boekhandel Donner in Rotterdam. Waren de crowdfunders op zoek naar rendement op hun inleg? Het zou me verbazen. Als van die nieuwe boekhandel een goudgerande toekomst werd verwacht, dan was er wel een investeerder geweest die het benodigde kapitaal in één keer had verstrekt. Liefdadigheid dan? Ook dat is niet waarschijnlijk – de gemiddelde inleg is daar, met circa € 140 per persoon, een beetje te groot voor.

Het succes van crowdfunding laat volgens mij zien dat we anders gaan kijken naar het ‘waarom’ van organisaties. Mensen, consumenten, geven via hun virtuele donatie aan dat ze een bepaalde activiteit gewoon uitgevoerd willen zien worden, soms door specifieke personen. Niet uit goedgevigheid, maar vanwege de unieke beleving die ze alleen kunnen ervaren als de betreffende organisatie bestaat. De relevantie van Donner is – nu, in 2014 – om een grote schare financiers de door hen gewenste boekhandel-beleving te geven. Dat klinkt heel anders dan dat Donner een manier is om het hoogste rendement te genereren op het ingelegde kapitaal! Persoonlijk koop ik mijn boeken trouwens liever bij Boekhandel V/h Van Gennep, maar dat terzijde.

Winstmaximalisatie leidt tot primaire focus op efficiëntie

Veel organisaties zijn ingericht om de winst te maximaliseren. Je zult mij niet horen zeggen dat een organisatie niet naar winst moet streven – dat zou naïef zijn. Winst is een randvoorwaarde om als bedrijf überhaupt te kunnen bestaan, en het winststreven zorgt ervoor dat je nuchter blijft in hoe je de zaken aanpakt. Maar er is een verschil tussen winst maken en winst maximaliseren, en dat verschil zit in de primaire focus op efficiëntie: dat wat je verkoopt zo goedkoop mogelijk maken. Veel bedrijven doen er alles aan om kosten te beheersen, met voortdurende verlaging ervan als doel. Dat leidt onder meer tot een kenmerkende organisatie van de samenwerking tussen mensen in zulke bedrijven: een hiërarchische structuur van functionele afdelingen, onderverdeeld in functies met specifieke criteria voor te leveren competenties en individuele kpi’s waarop de prestaties worden gemeten.

De beloning in deze organisaties is niet gebaseerd op de talenten die de persoon meebrengt, maar op de competenties in het functieprofiel en nog meer op het hiërarchische niveau van de functie. Een organisatie is eigenlijk gemaakt als een trap die uitnodigt om beklommen te worden. Voor een organisatie die streeft naar winstmaximalisatie, werken mensen dan ook om hoger op die trap te komen. Of je het erg vindt dat organisaties vooral naar efficiëntie streven hangt sterk af van je sociale oriëntatie. Ik noem daarom nog een andere ontwikkeling die volgens mij aangeeft dat het tijd is voor een andere perceptie op organisaties als samenwerkingsverband.

Technologie verandert relevantie van mensen

In de afgelopen maanden heb ik een paar lezingen bijgewoond van vertegenwoordigers van de Singularity University, Peter Diamandis en Salim Ismail. Zij legden onder meer uit dat er al zelflerende robots bestaan die minder kosten dan een jaarsalaris van een Westerse arbeider. En dat artificial intelligence over enkele jaren zo goedkoop zal zijn dat je daar als hoogopgeleide witteboordwerker niet meer tegen kunt concurreren.

Verwacht van mij geen apocalyps over een heerschappij van robots. Ik vermoed alleen wel dat goedkope, slimme technologie het efficiëntiestreven van organisaties zal veranderen. Natuurlijk, mensen worden vervangen door technologie. Desondanks zal er samenwerking tussen mensen blijven bestaan – daar ben ik van overtuigd. Wat in organisaties zal veranderen is dat samenwerking niet meer gericht is op efficiëntie. Zodra namelijk de efficiëntie van een menselijke taak het belangrijkste criterium wordt, zal die activiteit geautomatiseerd worden. Als technologie goedkoper is dan menskracht, dan zal menselijke samenwerking per definitie gericht zijn op andere aspecten dan efficiëntie.

Bestaande organisatieinstrumenten staan toekomstig succes in de weg

Bovendien zal een samenwerkingsverband van mensen in de toekomst altijd kortdurend zijn. Zodra immers routine ontstaat, zal een technologische oplossing de menselijke inzet overbodig maken. Dat je dit verschijnsel nu nog niet ziet, komt door de investering die het nu nog vergt om een werkproces te robotiseren. Maar als dat argument wegvalt, en een slimme robot goedkoper is dan een mens, dan zal de robot worden ingezet zodra duidelijk is wat er (ongeveer) gedaan moet worden.

Met het risico dat ik ten onrechte de indruk wek iets van technologie af te weten, lijkt het mij logisch dat mensen zich (voorlopig?) vooral zullen richten op vernieuwing, creatie, emotie toevoegen aan “iets”, innovatie en verbeelding. En op verbinding, emotionele respons, omgaan met paradoxen, overtuigen en oplossen van tegenstrijdige belangen tussen mensen. Ik denk dat vooral de synergie en chemie tussen mensen het bestaansrecht gaan vormen van samenwerkingsverbanden.

Helaas breng je nu juist die talenten van mensen niet naar boven met een hiërarchische structuur van functionele afdelingen, onderverdeeld in functies met specifieke criteria voor te leveren competenties en individuele kpi’s waarop de prestaties worden gemeten. En ook niet met een beloning die is gebaseerd op de competenties in het functieprofiel en op het hiërarchische niveau van de functie. Mijn conclusie is dan ook dat bedrijven hun bestaansrecht uiteindelijk zullen verliezen, als ze hun samenwerking niet anders gaan organiseren.

Dit is het eerste deel van een drieluik over de impact van exponentiële technologie op de organisatie van samenwerking tussen mensen. Het tweede deel zal in de loop van juni 2014 verschijnen.

Schaf het onderscheid tussen vaste en tijdelijke contracten af

In een tijd waarin markten en technologie zich razendsnel ontwikkelen is zoiets als een vaste arbeidsovereenkomst niet realistisch meer. Het aantal mensen met een tijdelijke arbeidsovereenkomst neemt dan ook toe, maar de maatschappij beschouwt hen nauwelijks als serieuze consument. De tweedeling vast versus tijdelijk is eigenlijk misplaatst. Waarom stoppen we niet met het maken van dit onderscheid? Geef iedereen een contract voor onbepaalde tijd dat direct opzegbaar is! Ik leg hieronder uit hoe dat kan werken.

Deze week krijgt het onderwerp weer veel aandacht in de media: de toenemende flexibilisering van arbeidsverhoudingen en de sociale gevolgen daarvan. Het SCP publiceerde afgelopen week in het onderzoeksrapport “Vraag naar arbeid 2013” onder meer de conclusie dat de nieuwe flexwet werknemers met een tijdelijk contract eerder schaadt dan helpt. Interessant vind ik dat het SCP in het rapport ook de vraag oproept of een vast contract nu wel echt zekerheid biedt. Want dat is waar het hele issue over gaat: een werknemer met een vast contract wordt door de wet beschermd tegen de grillen van de werkgever, en een werknemer met een tijdelijk contract heeft die bescherming niet of te weinig. Het SCP relativeert de zekerheden die een vast contract biedt: die zijn niet veel groter dan die van een tijdelijk contract. Als het over bescherming tegen ontslag gaat, denk ik dat het SCP gelijk heeft. Het is ongetwijfeld makkelijker om een tijdelijk contract niet te verlengen, dan om een vaste medewerker te ontslaan. Maar zou de drempel van de formele ontslagprocedure een werknemer werkelijk geruststellen?

Markten en technologiën veranderen steeds sneller, en de behoefte van bedrijven aan menskracht wordt minder voorspelbaar, zowel in omvang als in aard. Wie nu een baan heeft, is er allerminst zeker van dat die baan over twintig jaar überhaupt nog bestaat. Hans Kamp, scheidend voorzitter van de brancheorganisatie voor uitzendbureaus Abu, stelde deze week in Trouw dat het bijna onvermijdelijk is dat de cao verdwijnt. De arbeidsmarktinstrumenten moeten flexibeler worden. Zoiets als een levenslange baan bestaat niet meer, zegt hij, dus een vast contract is onhoudbaar. Nu spreekt Kamp als uitzendondernemer natuurlijk vanuit een bepaald perspectief, maar tijdens de crisisjaren kon iedereen zien dat ook vaste contracten eenvoudig beëindigd worden zodra daar een economische aanleiding voor is.

Terug naar de vraag wat een vast arbeidscontract waard is. Het SCP verwoordt het treffend: ‘Als op je contract “vast” staat, dan nemen je zekerheden misschien niet veel toe, maar wel je mogelijkheden’. Om een hypotheek af te sluiten, of een huurcontract in de vrije sector, is een vast arbeidscontract vrijwel onmisbaar. Deze praktijk helpt natuurlijk niet om een optimistische perceptie te creëren rond een tijdelijke arbeidsovereenkomst. En omgekeerd, als steeds minder werkenden een vast contract hebben, dan is dat waarschijnlijk niet bevorderlijk voor de vastgoedmarkt en alle daaraan gerelateerde bedrijvigheid. De waarde van een vast contract zit dus niet zozeer in de ontslagbescherming – hoewel de illusie wellicht ook al goed voelt – maar het is een ticket naar de wereld van de serieuze consument. De kredietwaardige consument. Wie een tijdelijk contract heeft kan zich simpelweg minder permitteren. Dat is voor de economie niet goed, en voor het individu zelf natuurlijk ook niet.

Er was nog een interessant bericht deze week. Enkele belangenorganisaties voor zzp’ers hebben deze week een pensioenfonds voor zelfstandigen opgericht. Deelname is op vrijwillige basis, en ook de hoogte van de inleg is vrij. Het interessante zit in de toepassing van het fonds. De lengte van het pensioen kan namelijk zelf worden gekozen, het fonds keert ook uit bij arbeidsongeschiktheid en wordt bij overlijden omgezet in een nabestaandenpensioen, of vervalt dan aan de erfgenamen. Daarmee is de inleg eigenlijk een bijzondere vorm van sparen geworden – fiscaal vrij, afgeschermd van ander vermogen en inzetbaar zodra nodig. De enige toepassing die ik in dit rijtje mis, is het recht om eerdere inleg weer terug te vragen in tijden dat de zzp’er te weinig inkomsten heeft. Wat heb je immers aan een pensioen in de verre toekomst als je deze maand je huis niet kunt betalen? Terugvallen op de bijstand lijkt dan logisch, maar is vaak allerminst een aantrekkelijke oplossing.

De gedachte van een afgeschermd fonds voor calamiteiten is volgens mij ook heel goed toepasbaar op werknemers. Die hebben meestal een pensioenregeling, en steeds vaker heeft dat pensioen de vorm van een individuele reserve. Stel dat we die individuele pensioenpot nu eens omdopen tot persoonlijke calamiteitenpot? Dan kan de inhoud bijvoorbeeld ook worden aangewend in geval van een onverwachte inkomensdaling door verlies van werk. Een medewerker van wie het contract wordt beëindigd, kan een beroep doen op zijn eigen calamiteitenpot, en op die manier de periode tot een nieuw arbeidscontract overbruggen. In welke omstandigheden er eventueel ook ondersteuning vanuit WW of bijstand moet zijn laat ik in het midden, dat is een politieke afweging. Met de onttrekking aan de calamiteitenpot neemt de pensioenreserve af – daarom is aanvullende inleg wenselijk. Wie kan die inleg doen? Wie zou geld over hebben voor het idee dat medewerkers niet afhankelijk zijn van hun arbeidscontract?

De werkgever! Stel dat we het onderscheid tussen vaste en flexibele contracten afschaffen. Elk contract geldt voor onbepaalde tijd, maar is door de werkgever opzegbaar met een termijn van bijvoorbeeld twee maanden. Ongeacht de ancienniteit, ongeacht de reden. In ruil voor deze vrijheid stort de werkgever een bedrag in de calamiteitenpot van elke medewerker, ter grootte van de afkoopsom die geldt onder het nieuwe ontslagrecht. De basisregel is een halve maand per dienstjaar, dus iets meer dan 4% van het salaris. Dat is dan een soort flexibiliseringspremie. De donatie vindt maandelijks plaats ook al wordt de medewerker nooit ontslagen, en wordt evenmin teruggevraagd als de werknemer zelf het contract opzegt. Wie in zijn leven nooit wordt ontslagen zal een hoger pensioen hebben – ik laat de vraag open of de flexibiliseringspremie tot aanpassing van de pensioenpremies moet leiden, ook dat is een politieke afweging.

Hoe moet het dan met banken, verhuurders en andere zekerheidszoekers? Die kunnen een pandrecht vestigen op de calamiteitenpot en, uiteraard onder wettelijke voorwaarden, hun schade daaruit dekken. In ruil voor dit pandrecht stellen zij geen eisen meer aan de aard van de arbeidsovereenkomst. Het risico dat een calamiteitenpot soms ontoereikend zal blijken, kunnen zij verdisconteren in de risico-opslag in hun rente – een zelfde risico hebben ze nu immers ook. Wat resulteert is dat én iedereen een contract voor onbepaalde tijd heeft, én een werkgever niet aan medewerkers geketend is, én de risico’s en lasten eerlijk verdeeld kunnen worden.

Is dit voor medewerkers niet een enorme verslechtering van hun rechtspositie? Van hun rechtspositie inderdaad, maar misschien is het een belangrijker vraag of het een verslechtering is van hun welzijn. Ik denk van niet. Als de werkgever ondanks de vrijheid om het contract op te zeggen, dat niet doet, dan blijkt daar ook waardering uit voor jouw werk. Misschien geldt “voor jou tien anderen”, maar kennelijk kiest hij toch voor jou. Ik verwacht dat in (veel) meer dan 90% van de gevallen de werkgever helemaal geen afscheid wil nemen van een medewerker, omdat dat helemaal niet in zijn voordeel is. Omgekeerd krijgen (veel) meer werkenden toegang tot het elitegezelschap van de kredietwaardige consumentenmarkt – voor hen vergroot dit in ieder geval het welzijn.

Het SCP gaf de volgende schets van de arbeidsmarkt: ‘Iedereen zit vast in het paradigma van: vast is vast tot je vijfenzestigste, flex is tot volgend jaar’. Als we het onderscheid tussen vast en flexibel afschaffen, dan geldt voor iedereen: ‘We werken samen zolang het goed is’. Het vergt een sprong in vertrouwen, zowel van werknemers als werkgevers. Ik zou die sprong samen willen maken!

 

Openingsbericht voor mijn nieuwe blog

Hallo, mijn naam is David Breugem en ik heb me voorgenomen om regelmatig mijn gedachten over sociale innovatie te publiceren. Het voelt nog als een vermetel plan, te meer omdat ik relatief weinig heb gelezen en al helemaal geen verantwoord onderzoek heb gedaan. Afgezien van zelfonderzoek dan. We zullen zien. Ik hoop dat deze blog op z’n minst helpt om mijn eigen ideeën aan te scherpen. En als er dan nog iemand anders tot iets goeds geinspireerd raakt, dan is dat alleen maar mooi meegenomen. Met hartelijke groet!

Slimme en duurzame bedrijfsvoering